‘Weg met de negatieve lading rond netwerken’

Het nut van netwerken is niet direct meetbaar, waarschijnlijk is dat een van de redenen waarom het volgens Mirko Noordegraaf, hoogleraar publiek management aan de Universiteit Utrecht, wordt onderschat. ‘Voor de meeste ambtenaren geldt: netwerken ís deels je werk. Dus moet je er ook tijd voor vrijmaken.’

Gesprek met hoogleraar Mirko Noordegraaf

Alleen die term al: ‘netwerken’. Het klinkt als een randzaak en schiet er dus als eerste bij in wanneer de werkdruk hoog is. Mirko Noordegraaf vindt dat een gemiste kans. Misschien moeten we andere taal gebruiken, stelt hij voor. Een begrip als netwerken heeft namelijk een slecht imago, en dat noemt hij begrijpelijk. ‘Ambtenaren weten heus wel wat het belang is van netwerken, maar die term gooit roet in het eten.

Netwerken heeft iets kunstmatigs, alsof je gaat netwerken puur om het netwerken.’ Als voorbeeld van hoe het niet moet noemt Noordegraaf dan ook een uitnodiging waarop als activiteit letterlijk staat aangegeven: ‘borrel met ruimte om te netwerken’. Zo wordt contact dat volgens hem op enigszins natuurlijke wijze zou moeten ontstaan, ineens een kille opdracht. Logisch dat ambtenaren daar ongemakkelijk van worden, zegt hij. ‘Je kunt ook gewoon zeggen: we hebben een kennissessie georganiseerd, en na afloop is er een borrel. Nuttige contacten leggen is daar dan slechts aan afgeleide van.’

Ondanks zijn aarzelingen bij de term is Noordegraaf een groot voorstander van netwerken. Zijn beschrijving van de ideale vorm is eigenlijk vrij simpel. ‘Je gaat naar een mooie bijeenkomst en leert mensen kennen die je anders niet zomaar tegenkomt. Je praat met ze, je pikt informatie op en tegelijkertijd straal je iets uit, namens jezelf en namens je organisatie – alleen al door aanwezig te zijn. Als je het zo bekijkt, verdwijnt het kunstmatige karakter.’

Het nut van netwerken is niet direct meetbaar, waarschijnlijk is dat een van de redenen waarom het wordt onderschat. Maar Noordegraaf kan dat nut wel beschrijven. Dat doet hij door onderscheid te maken tussen drie verschillende waarden. ‘Netwerken heeft een symbolische, een sociale en een stimulerende waarde. De symbolische waarde kan bijvoorbeeld zijn dat je aantoont dat je je bij bepaalde circuits thuis voelt, of dat je voor een bepaalde zaak staat, of dat iets je raakt.

Symbolische waarde

Ook het vertegenwoordigen van je organisatie heeft al die symbolische waarde. Zeker als manager kan slechts je aanwezigheid cruciaal zijn. De Canadese wetenschapper Henry Mintzberg staat in zijn klassieke studie naar het werk en gedrag van managers niet voor niets uitgebreid stil bij hun boegbeeldfunctie. Zelfs al doe je niets anders dan alleen maar je gezicht laten zien op een congres, dan nog heeft dat waarde.’

De sociale waarde van netwerken is iets concreter. ‘Die draait om het uitwisselen van informatie. Ambtenaren zijn informatieverwerkers bij uitstek, zeker ambtenaren die beleidswerk doen. Het gaat voortdurend om informatie opnemen, verwerken of delen. Zo is netwerken bijvoorbeeld uitermate geschikt om nieuwe signalen op te vangen binnen jouw terrein. Juist tijdens iets informeels als een borrel vang je dingen op die je normaal gesproken – als je op kantoor achter je bureau zit – niet te horen krijgt.’

Met een glimlach zegt Noordegraaf dat zelfs de menselijke neiging tot roddelen hieraan kan bijdragen. ‘Roddels hebben een negatieve bijklank, maar ze kunnen belangrijke informatie bevatten. Ze vertellen je namelijk wat er onderhuids speelt, binnen en rond een organisatie. Dat kan een ambtenaar heel goed van pas komen.’ Noordegraaf besteedt bewust veel aandacht aan de signaleringsfunctie van netwerken, legt hij uit, omdat die de laatste jaren alleen maar relevanter is geworden. ‘Steeds vaker hoor je klachten over een overheid die onvoldoende sensitief zou zijn. Die niet goed genoeg zou weten wat er in de samenleving speelt. Dat los je natuurlijk niet ineens op met alleen netwerken, maar die informele contacten zijn wel een ingang tot dat geluid. Want ook als het vage, zwakke signalen zijn, over zaken die je niet meteen hard kunt maken, vertellen ze iets.’

Als derde waarde beschrijft Noordegraaf de stimulering van het inhoudelijke werk. ‘Iedere ontmoeting kan in de toekomst nog eens van pas komen. In de coronaperiode was dat een groot gebrek. Via een scherm kun je functioneel contact hebben met iemand waarmee je een afspraak hebt gemaakt, maar dat is iets anders dan een toevallige ontmoeting. Terwijl juist die onverwachte ontmoeting zo nuttig kan zijn. Je spreekt bijvoorbeeld zomaar een deskundige op een bijeenkomst, en jaren later kun je diegene nog eens bellen wanneer je vastzit op een bepaald dossier.’

Lunches en diners

Volgens Noordegraaf zien sommige ambtenaren netwerken als iets dat je naast het echte werk doet, liefst in je eigen tijd. ‘Maar dat is een verkeerd beeld,’ zegt hij. ‘Voor de meeste ambtenaren, en zeker voor managers, geldt: netwerken ís deels je werk. Dus moet je er ook tijd voor vrijmaken. Toch zijn er nog altijd ambtenaren die zich liever opsluiten in hun dossier en die de wereld buiten het kantoor vooral als afleiding beschouwen. Het tegenovergestelde is waar. Als je regelmatig de deur uit gaat, wordt je werk daar vanzelf rijker, breder en krachtiger van.’

Noordegraaf haast zich te zeggen dat hij begrip heeft voor die terughoudendheid van ambtenaren. Hij vermoedt dat de toenemende prestatiedruk bij de overheid er iets mee te maken heeft. ‘In de bestuurswetenschappen is dit fenomeen bekend onder de noemer New Public Management: de verzakelijking van de publieke sfeer, waarbij alles meetbaar en resultaatgericht moet zijn. Terwijl veel van het ambtelijk vakwerk zich helemaal niet laat vangen in harde cijfers. Netwerken is daar een treffend voorbeeld van.’

Die prestatiedruk wordt op veel plekken ook nog eens aangevuld met politieke druk. Noordegraaf pleit daarom voor een soort bewuste tegendruk. ‘Als je alleen maar binnen die strakke lijnen van prestatie of politiek blijft zitten, krijg je een verarming van je werk. Ambtelijk vakwerk kost nu eenmaal tijd. Want dat werk speelt zich nu eenmaal ook buiten de kantoormuren af, en daar moet je bewust ruimte voor maken. Als manager moet je die ruimte bieden – en er zelf natuurlijk ook gebruik van maken – en als medewerker moet je die ruimte opeisen.’ Er zijn uiteenlopende vormen van netwerkbijeenkomsten, die Noordegraaf onderverdeelt in drie categorieën. ‘Voor veel ambtenaren zijn de dossiergebonden netwerkmomenten het makkelijkst. Omdat die het meest nabij zijn. Denk aan een lunchsessie over jouw beleidsthema, een relevante lezing of een afscheidsreceptie van een collega die in hetzelfde domein werkt. Wat dit type makkelijker maakt, is dat er mensen op afkomen die al veel met jouw werk te maken hebben.

Een gesprek komt daardoor sneller op gang, de relevantie is meteen duidelijk. Daardoor is de drempel voor ambtenaren doorgaans een stuk lager.’ De tweede categorie betreft de brede interne bijeenkomsten. ‘Zoals een departementale lunch, een themabijeenkomst voor een hele gemeente of een lezing over ambtelijk vakwerk. Je treft er mensen die je minder goed kent, maar die toch dichtbij staan.’

Tot slot zijn er de externe bijeenkomsten. ‘Congressen, diners van beroepsverenigingen, dat soort dingen. Hier is meer alertheid geboden. Je wil niet onbedoeld vertrouwelijke informatie prijsgeven, of de reputatie van je organisatie op het spel zetten. Dit vraagt van de ambtenaar enige sensitiviteit: gevoel voor verhoudingen, voor de plek, voor wie er aanwezig zijn en wat er met informatie kan gebeuren. Maar hier geldt eveneens: je hoeft ook weer niet overdreven voorzichtig te zijn. Het is altijd goed om je enigszins kwetsbaar op te stellen, dat is meestal een teken van kracht.’ Hoe je die balans leert te vinden, daar heeft Noordegraaf eigenlijk maar één antwoord op: ‘Je leert het alleen door het te doen.’

Een valkuil op netwerkbijeenkomsten zou kunnen zijn dat je je makkelijk laat beïnvloeden. Of dat je informatie prijsgeeft aan gesprekspartners met een agenda. Maar Noordegraaf is daar vrij nuchter onder. ‘Je bent er zelf bij. Kijk, je moet natuurlijk wel een beetje alert blijven, zoals ik net zei, zeker als er drank in het spel is. Maar dan voel je dat allemaal heus vanzelf aan. De meeste bijeenkomsten zijn verder gewoon hartstikke gemoedelijk en plezierig. En als je mensen vaker tegenkomt, leer je ze steeds beter kennen.’

Echt contact

Er zijn ambtenaren die grote moeite hebben om op iemand af te stappen. ‘Je hebt er sociale vaardigheden voor nodig,’ erkent Noordegraaf, ‘maar die kun je ook aanleren. Ook dit is weer zoeken naar de juiste balans. Je moet niet te bescheiden zijn, maar ook niet te aanwezig. Je wil niet dat mensen denken, wanneer je op ze afstapt: o god, daar heb je die.’ Wat helpt is om er open in te gaan, zegt hij. ‘Dus niet van tevoren plannen dat je per se die en die moet spreken, want dan wordt het kunstmatig, en dat voelen mensen. Ga gewoon aan een statafel staan en laat het een beetje gebeuren. Go with the flow. En dan ontdek je opeens dat de persoon naast je op een afdeling werkt waar jij al een tijdje mee in contact wil komen.’

Noordegraaf brengt Elanor Boekholt O’Sullivan ter sprake, de nieuwe minister van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening namens D66. Zij gaf in haar recente boek Gewapend met gevoel: Mijn generale kijk op leiderschap aan dat ze lange tijd grote moeite had met netwerkbijeenkomsten, omdat ze van zichzelf nogal introvert is. ‘Toch heeft ze het zichzelf aangeleerd. Omdat ze na verloop van tijd in de gaten kreeg dat het er nu eenmaal bij hoort. Als je het vaker doet, wordt het vanzelf ook makkelijker. Sowieso leer je steeds meer mensen kennen die je dan geregeld tegenkomt, dat maakt het ook gewoon leuker. Dus ja, je moet misschien over een drempel heen, maar die drempel wordt steeds lager. En het levert uiteindelijk altijd iets op.’

Hij heeft ook nog een praktische tip voor wanneer een gesprek eenmaal op gang is gekomen. ‘Probeer echt contact te maken. Want wat je vaak ziet, is dat mensen met elkaar praten, terwijl ze ondertussen al over de schouder van de ander kijken wie de volgende wordt om aan te spreken. Dat werkt niet. Toon werkelijke interesse. Wees echt aanwezig in het gesprek dat je op dat moment voert.’ Sinds de coronaperiode is de videomeeting vrij gebruikelijk geworden. Ook Noordegraaf kent het gemak ervan, maar wil opnieuw benadrukken dat digitaal contact niet te vergelijken is met een fysieke ontmoeting. ‘Al die toevalligheden, het onverwachte contact, de ideeën die daaruit voortkomen – dat kun je met een scherm allemaal niet reproduceren.’

Bubbel

Mirko Noordegraaf roept ambtenaren op om netwerken serieus te nemen. ‘Als er een vacature online komt van een overheidsorganisatie, worden altijd dezelfde competenties gevraagd. Je moet ‘extern gericht’ zijn, ‘politiek-bestuurlijk sensitief’. Je moet kunnen samenwerken. Nou, wat betekent dat in de praktijk? Onder meer dat je naar dit soort bijeenkomsten gaat. Niet alleen functioneel, maar op allerlei manieren: borrelen, dineren, mensen ontmoeten. Buiten je bubbel treden. Dat zit hier allemaal in.’

En dat vraagt dus ook iets van leidinggevenden, zegt hij. ‘Als manager hoort het organiseren hiervan bij je werk. Bespreek met je medewerkers, of in je team, hoe je het verdeelt. Waar gaan we naartoe? Wie vertegenwoordigt ons op welke bijeenkomst? Hoe pakken we dit slim aan? Zo maak je netwerken, dat eigenlijk niet goed te plannen is, toch nog onderdeel van de planning, en wordt het niet ‘net werk’ maar echt werk.’