Zomerserie: Verzuim aan de Amstel

In het jaar 2000 liep het ziekteverzuim onder Amsterdamse gemeenteambtenaren op tot maar liefst 12,5 procent. Dat moest anders. Binnenlands Bestuur blikt deze zomer terug op taaie dossiers. Anno 2025 gaat het ziekteverzuim in Amsterdam opnieuw richting de dubbele cijfers.

12,5 procent ziekteverzuim

In 2000 bericht Binnenlands Bestuur over het ziekteverzuim onder de bijna 15.000 Amsterdamse ambtenaren. Dat was het jaar ervoor opgelopen tot 12,5 procent. Een record. Bij de sociale dienst was het zelfs 15 procent. ‘Absoluut onaanvaardbaar’, zei toenmalig wethouder personeelszaken Geert Dales (VVD) destijds over die hoge percentages. De dienstverlening kwam in de knel. In Zuidoost bleef het huisvuil twee weken op straat liggen, mede omdat een kwart van de reinigingsmensen ziek was. Bewoners moesten hun ramen maar dichthouden. ‘Ik wil nu dat er bij het management van de diensten een sense of emergency ontstaat’, zei Dales. ‘Het kan zo niet verder.’

Persoonlijke doelstellingen

Een maatregel om de ernst van de situatie over te brengen aan de directeuren van de diensten was het afspreken van persoonlijke doelstellingen om het ziekteverzuim ­terug te dringen. Als ze die niet zouden halen, zouden ze hun lonen of periodieken mislopen. Overigens waren oorzaken van het hoge ziekteverzuim voer voor giswerk. Een vergelijking met de lagere cijfers van andere grote steden, zoals Utrecht en Den Haag, ging niet op. Het ambtenarenapparaat was kleiner en de bevolking van ­Amsterdam was minder gezond dan in ­andere steden ‘en dat krijg je terug in je ambtenarenapparaat’.

Stop met reorganiseren

Wat destijds ook een rol speelde was dat het Gemeentevervoerbedrijf (GVB) en de dienst Stadstoezicht extra kwetsbaar waren door ‘Melkertpersoneel’. Ziek melden kwam erg vaak voor onder deze groep. Ook de privatisering van de schoonmaakdienst, waarbij een kwart van het personeel niet meekon en zich vervolgens ziek meldde, speelde mee. Daarbij waren diensten als het GVB en Stadstoezicht/Parkeerbeheer vaak ‘lijdend voorwerp’ van ‘al dan niet geslaagde reorganisaties’. Een medewerker van vakbond Abvakabo zag ambtenaren ook om die reden afhaken. Mensen raakten in de war van de voortdurende reorganisaties op het werk en zagen ziek melden als enige uitweg voor die psychische belasting. Ook was er een groeiende groep die klaagde over een slechte werksfeer of conflicten met de direct leidinggevenden. De oplossing volgens Abvakabo: stop eens met reorganiseren.

Agressie als oorzaak

Wethouder Dales geloofde niet zo in de reorganisaties als reden voor het steeds hogere ziekteverzuim. Al kon hij zich wel voorstellen dat de medewerkers van de Sociale Dienst er ‘moe’ van worden. Overigens noemde de Abvakabo ook in 2000 al ‘agressie’ als oorzaak van een hoog ziekteverzuim (20 procent) bij Parkeerbeheer. ‘Ook voor deze groep is ziek melden een overlevingsstrategie’, zei de vakbondsmedewerker. Abvakabo vreesde dat de door Dales voorgestelde ­‘afrekencultuur’ niet tot een oplossing van de oorzaken van het hoge ziekteverzuim zou leiden, maar dat directeuren ‘rare sprongen’ zouden maken om hun targets te halen en medewerkers onder druk zouden zetten om zich vooral niet ziek te melden. Overigens meldt het artikel dat het eerste target al in 1998 was ingesteld bij Stadstoezicht. Door van het terugdringen van het ziekteverzuim prioriteit nummer één te maken en te werken aan een gezondere bedrijfscultuur en betere arbeidsomstandigheden, daalde het verzuim in één jaar van 25 naar 20 procent.

Veeleisend helpen

Sindsdien is er een kwart eeuw verstreken, een lange tijd. Dales herinnert zich zeker nog dat het hoge ziekteverzuim destijds een politiek-bestuurlijk belangrijke kwestie was. ‘Vooral de GSD [Sociale Dienst, red.] en het GVB sprongen eruit.’ Maar voor een terugblik met een correcte weergave van de feiten en een zinvolle reactie op onze vragen, vindt hij zijn herinneringen te vaag. Hij heeft bovendien niet de tijd zich nader op het gesprek voor te bereiden. Ook Jan Schans, toen bestuurs­adviseur Personeel en Organisatie en niet veel later hoofd personeelsbeleid bij de gemeente Amsterdam, was alweer ontschoten dat hij destijds door Binnenlands Bestuur was geïnterviewd over het ziekteverzuim. Hem staat nog wel helder voor de geest welke aanpak werd ingezet: veeleisend helpen.

Thuisblijven is een keuze

‘De verklaring voor het hoge ziekteverzuim was toen dat de Amsterdamse bevolking ongezonder was dan die in andere steden en dat dit doorwerkte in de ambtelijke cijfers. Maar we wilden het ziekteverzuim tóch verlagen. Er bleek nauwelijks aandacht te zijn besteed aan doelstellingen voor ­verzuim. Met de Dales-aanpak zijn we, in iets mildere termen, eisen gaan stellen met doelstellingen. De wethouder sprak met de directeuren af dat zij daarmee aan de slag moesten.’ Het verzuimadviesbureau Falke & Verbaan werd ingeschakeld. Dat zei: houd op met dit medische model. Ga over op het gedragsmodel. ‘Ziekte overkomt mensen, maar thuisblijven is een keuze’, vat Schans samen. ‘Dat klinkt dwingend, maar is niet zo bedoeld.’

Ziekteverzuim demedicaliseren

Maar dat idee invoeren in de organisatie ging natuurlijk niet zonder slag of stoot. Schans: ‘Er was weerstand: als je kanker hebt, kun je toch niet werken? Maar wij wezen erop dat sommige patiënten wel doorwerkten. Dat is een keuze.’ Als je echt met medewerkers in gesprek ging over verzuim, kwamen er volgens Schans vaak andere dingen boven, zoals een ruzie met een leidinggevende. ‘We wilden het onderwerp ziekteverzuim demedicaliseren. Ja, een deel is ziek, maar vaak zitten er andere dingen achter.’ Schans weet dat hier in grote overheidsorganisaties vaak geen aandacht voor is, ­‘omdat men vooral met de inhoud bezig is’. ‘Dat duurt dus even. We wilden ook geen zieke mensen naar het werk slepen, maar wel in gesprek met medewerkers: wat is er aan de hand, wat is er wél mogelijk?’

Succesvolle aanpak

De gemeentelijke doelen moesten wel realistisch zijn. In één keer een daling van het verzuim van 20 naar 8 procent is onhaalbaar, dus werd een index gehanteerd, waarbij de diensten stap voor stap naar een normaal niveau van verzuim konden toegroeien: de zogenoemde ‘Verbaan-norm’. ‘De norm voor het verzuim was gerelateerd aan de salarisklasse en de leeftijd, meestal kwam het dan uit op 4 of 5 procent. En dat ging dus stap voor stap: van 20 naar 15 et cetera.’ Schans vertelt dat er ook gesprekken werden gevoerd over verzuim en dilemma’s waarmee medewerkers kampten. ‘De cultuur veranderde en de aanpak was best succesvol. Binnen een paar jaar zaten we op 4 á 5 procent.’

Lees meer over de huidige aanpak van het ziekteverzuim in Amsterdam in BB13.