Verwachtingsmanagement is essentieel bij iedere software-implementatie

‘Die aanpak begint uiteraard al voor de uitvraag. Voor de klant is het belangrijk om dan helder te hebben: wat is de aanleiding om met een nieuw systeem te gaan werken? Soms is dat het aflopen van een huidig contract. Dan voelt het als een verplichting, maar zelfs dan wil je het beter doen dan voorheen. Soms is het een onderdeel van een groter geheel, bijvoorbeeld vanuit een strategisch doel om meer te digitaliseren, te professionaliseren of de cultuur te veranderen. Dan gaat het om de vraag: waar wil je met je organisatie naartoe? Op het moment dat de aanbesteding vervolgens gegund wordt aan een softwarepartij komt een projectleider van die organisatie in beeld. Bij AFAS ben ik één van de mensen die deze rol vervuld. Samen met de klant voer ik het gesprek over de huidige situatie en brengen we de nieuwe situatie in kaart op basis van best practices. Met een impactanalyse bekijken we vervolgens welke doelgroepen in de organisatie de verandering raakt. Op basis daarvan maak je een plan om je organisatie mee te nemen. Een implementatie van een nieuw systeem is vaak technisch gedreven, maar de kernvraag is altijd: hoe groot is het verschil tussen de nieuwe en huidige situatie? Dat verschil bepaalt, naast de beschikbare doorlooptijd en het vertrekpunt, voor een belangrijk deel hoe stapsgewijs we het systeem live brengen. Dat kan een big bang zijn, als de verschillen tussen oud en nieuw niet zo groot zijn. Maar soms is de verandering zo groot dat een gefaseerde livegang beter is.’

‘Ik zeg weleens bij een kick-off van een project bij een nieuwe klant: je kunt alles nog zo goed ingericht en getest hebben, maar als je je organisatie niet meeneemt in de verandering gaat het geen succesvolle livegang worden. We hebben het over een IT-project. Dat is weliswaar gebaseerd op technologie, maar het raakt mensen, hun manier van werken en het kan een verschuiving van verantwoordelijkheden teweegbrengen. Het zit nu eenmaal in de aard van de mens dat we niet te veel verandering willen. Dus moet het systeem zo ingericht worden dat het geaccepteerd wordt én er moet aan de voorkant draagvlak voor zijn. Neem dat in je aanpak mee. Formeer een geschikte projectorganisatie en zorg ervoor dat mensen met het juiste eigenaarschap hun rol pakken. Goed verwachtingsmanagement is essentieel bij iedere software-implementatie: wees eerlijk over de situatie. Maak het niet mooier en groter dan het is. Zeker bij een aanbesteding vanuit een ‘moetje’ is de wil er niet altijd. Als het dan ook nog gaat om de stap van een maatwerk naar standaardisering, is het een grote verandering. Je moet medewerkers dan meenemen in het waarom en de keuzes daarachter, anders krijg je de nieuwe software nooit geadopteerd. Als je denkt dat de verandering een automatisch gevolg is van de implementatie dan zit je goed mis.’

‘Zorg bij de start voor een stuurgroep waar ook directieleden en managers in zitten. Het is belangrijk dat zij achter het project blijven staan, ook als het even moeilijk is tijdens en na de implementatie. Schiet dan niet meteen in de weerstand, maar vertel als een ambassadeur waarom de verandering wordt doorgevoerd. Wees zichtbaar, pak die voorbeeldrol. Je moet de aanjager zijn die inspireert om dit tot een succes te maken en de doelstellingen te behalen. Ook als je tijdens de implementatie keuzes moet maken over nieuwe processen. Het kan zijn dat bepaalde rollen veranderen omdat administratieve handelingen verdwijnen. Dan is het belangrijk om de verwachtingen goed te managen en uit te dragen dat er een leukere rol voor terugkomt. Ga in gesprek: hoe gaan we de rol anders inkleden? Of past wellicht een andere rol? Je zult concessies moeten doen om het einddoel te behalen. Het vereist leiderschap om daar zowel menselijk als zakelijk goed mee om te gaan. Soms kost verandering tijd en gaat het gepaard met frustraties, maar die stip op de horizon moet voor iedereen helder zijn.’

'Geen draagvlak voor doelstellingen, daar begint het mee. Als mensen een andere kant op willen dan de weg die de organisatie wil inslaan, dan gaat dat het proces in de weg zitten. Daarnaast komt zonder genoeg flexibiliteit een verandering gewoon niet goed van de grond. Ik zei eerder al: van maatwerk naar standaard is een hele omslag. Dat vereist omdenken. Maak niet de denkfout dat de nieuwe software zich moet aanpassen aan je huidige processen. Je moet juist kijken: hoe kunnen we onze werkwijze inpassen in de nieuwe standaard? Want dát is de reden dat je voor een nieuw systeem kiest. Als alles moet blijven zoals het is, dan maak je nooit de nodige verandering door. Denk breed en wees wendbaar. En, heel belangrijk: focus niet alleen op het systeem. Mensen hebben vaak een technisch beeld bij een implementatie, want het gaat om software. Maar het is meer mensen- en processenwerk dan een systeemconfiguratie. In deze tijd zijn we allemaal wel gewend aan software. Belangrijker is de omgang met de verandering van processen. Wie doet wat? Wie geef je verantwoordelijkheid? Wat verwacht je van diegene? Je hebt het gedrag van mensen nodig om een systeem goed te laten draaien.’.

‘Je zult er tijdens maar eigenlijk al vooraf aandacht aan moeten schenken. Bedenk zelf al waar je naar toe wilt op het niveau van de processen. Bij de start van het project start je dan met een stakeholder-analyse om de juiste mensen bij het project te betrekken. Draag uit dat je als organisatie met een groot project gaat starten. Plaats een bericht op intranet dat er een verandering aankomt: we gaan beginnen! Communiceer over de aanleiding, waarom de strategische doelstellingen er zijn zoals ze zijn en hoe je daar als organisatie naartoe gaat. Een stap verder ga je specifieker communiceren: wat is de impact van de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie? Wie raakt dat? Wat kunnen die mensen verwachten en wat levert het hen uiteindelijk op? Daarbij is het belangrijk dat de vorm van communicatie bij de cultuur van de organisatie past. Bij AFAS hebben we kantoordagen, waarop de directie ons bijpraat over ontwikkelingen. Andere organisatie hebben heidagen, een dagelijkse stand-up meeting of zetten een nieuwsbrief in. Het instrument kan verschillen, maar het doel is hetzelfde: dat medewerkers betrokken raken, de urgentie voelen en het implementatieproject omarmen, zodat vanaf het begin de acceptatie ontstaat die je bij de livegang nodig hebt.’

‘Laat ik een voorbeeld geven om het concreet te maken. We zijn momenteel bij een grote onderwijsinstelling bezig met de implementatie van onze software. Dat project is onderdeel van een groter transitieprogramma met verschillende trajecten. Wij zijn ingestapt in een rijdende trein. De klant had toen al gecommuniceerd over de plannen, de strategische doelstellingen en de verwachte impact van de implementatie. Wat heel krachtig is: het meenemen van medewerkers doen ze op allerlei niveaus en in verschillende vormen. Bijvoorbeeld met nieuwsbrieven, inloopuren, sessies en demo’s. Ieder mens is anders en wil op een andere manier geïnformeerd worden. Daardoor weten medewerkers al twee jaar dat de verandering eraan komt. Daarbij is de organisatie eerlijk over de voor- en nadelen, wat er minder en beter wordt. Je kunt beter te veel communiceren dan dat het wegzakt. Een andere les: doe niet alles in één keer. Want meestal kan de organisatie dat niet aan. Als ik denk aan projecten waarbij het soms niet goed is gegaan, dan kwam dat vaak door onderschatting: we doen het wel even, mensen snappen het wel, er verandert niet zoveel. Wat ik elke keer weer ervaar: je kunt beter de hete angel eruit halen en waarschuwen voor wat er aankomt, dan dat je frustratie na livegangmoet ombuigen naar iets positiefs. Tot slot: zorg dat je tijdens en na de livegang klaarstaat om mensen verder te helpen, met bijvoorbeeld inloopdagen, FAQ’s of tickets. Organiseer het zo dat medewerkers het vertrouwen voelen dat je er ook voor ze bent als het even niet lekker loopt.’