Succesvol vormgeven van functioneel beheer

‘Hou een hernieuwde kennismaking met mensen in je organisatie die er affiniteit mee hebben. In gesprek krijg je een indruk van wat mensen al hebben gedaan op dit gebied: hoeveel ervaring hebben ze met systemen en software-implementaties? Wat kunnen ze en hoe enthousiast zijn ze? Heeft iemand er echt zin in of is het een moetje? Dat bij elkaar geeft een goede indruk. Wat je een nog duidelijker beeld biedt, zijn de trainingen die deze potentiële functioneel beheerders vervolgens volgen. Elke training wordt namelijk afgesloten met een toets. Wat ons betreft geldt: het resultaat moet voor een functioneel beheerder een acht of hoger zijn. Anders is er te weinig basis voor vertrouwen dat er voldoende affiniteit is met systemen of het beheer hierop te kunnen uitvoeren. Daarnaast doen we in de gehele projectorganisatie aan kwaliteitsmonitoring. Dat begint met een entreescan, waarmee we bijvoorbeeld toetsen hoeveel ervaring iemand heeft en hoeveel tijd iemand voor de rol van functioneel beheerder heeft. Dat gieten we in een dashboard, met tastbare inzichten als resultaat. Dit zijn de meetinstrumenten die je hebt om ervoor te zorgen dat je straks beschikt over functioneel beheerders die niet alleen alles begrijpen van de software, maar er ook fulltime en met volledige focus mee bezig zijn.’

‘Stap één is terugkijken naar het verleden. Hoe vaak heb je als organisatie een IT-project binnen zwaarwegende factoren als tijd, kwaliteit en geld opgeleverd? Dat geeft een goede indicatie. Het is goed om te beseffen dat de klantorganisatie de belangrijkste leverancier is voor de projectorganisatie om kennis, kunde en tijd in te brengen. Het is overigens niet erg om te constateren dat het in het verleden niet zo goed ging. Maar dan zou je kerntaak niet moeten zijn om projecten te doen en kun je er beter voor kiezen om externe specialisten aan te laten sluiten. Het komt regelmatig voor dat onze klanten ondersteuning inhuren uit ons partnernetwerk. Dat zijn bijvoorbeeld mensen die veel ervaring hebben met functioneel beheer, projectmanagement, softwaretesten of communicatie- en verandermanagement.’

‘Ik ervaar weleens dat organisaties denken: functioneel beheer doet iemand er even bij. Vergeet het maar. Functioneel beheer moet over een set aan competenties beschikken. Technische kennis en vaardigheden, affiniteit met IT, procesdenken, tegengas durven geven richting iedere laag in de organisatie, goede communicatie: het is allemaal nodig. Daarmee zeg ik niet dat elke functioneel beheerder over al deze competenties moet beschikken, maar ze moeten wél allemaal aanwezig zijn in het beheerteam. Zet de juiste mensen met de juiste competenties bij elkaar om je goed voor te bereiden op het beheer van het systeem. En een bak enthousiasme zal daarin altijd een positieve uitwerking hebben. Functioneel beheerders moeten eigenaarschap voelen en ervaren hoe cruciaal hun rol is. Functioneel beheer is bij organisaties nog weleens een ondergeschoven kindje, maar mijn stelling is: het is een van de grootste succesfactoren voor het slagen van een project. Maak dus vooral inzichtelijk hoe belangrijk functioneel beheerders zijn.’

‘Dat die niet aanwezig hoeft te zijn, omdat de leverancier met een paar drukken op de knop een best practice komt uitrollen. Dat is een misvatting. De implementatie van software gaat nu eenmaal voor verandering zorgen. En verandering betekent per definitie weerstand. Daar wordt vaak te makkelijk over gedacht. Ja, wij brengen als leverancier een hoop kennis, expertise en ervaring mee. Maar we zien duidelijke verschillen bij op het oog identieke organisaties: de ene heeft meer moeite met de implementatie dan de andere. Dat heeft te maken met de hoeveelheid aandacht en liefde die een organisatie in het project stopt. Waar het vaak goed gaat, is bij organisaties die hun leveranciersrol voor de eigen projectorganisatie serieus hebben genomen, door de juiste mensen naar voren te schuiven, voor voldoende capaciteit te zorgen en verantwoordelijkheid te nemen voor het laten slagen van de implementatie. Ik zeg weleens: als een implementatie succesvol is, dan komt dat voor negentig procent door de inbreng van de klant en voor tien procent door de inbreng van ons als leverancier. Mijn advies: zie de projectorganisatie echt als een tijdelijke organisatie die eigen sturing heeft en waar ook een cultuur mag ontstaan. Zeker bij grotere projecten bij grotere organisaties, met mensen uit allerlei geledingen, ga je op die manier een situatie creëren dat ze voor elkaar door het vuur gaan en gaten dichtlopen. Het is alsof ze even door hun werkgever gedetacheerd worden aan de projectorganisatie.’

Tijdens de implementatieperiode zijn het de functioneel beheerders die samen met de consultants de technische inrichting van het nieuwe systeem verzorgen. Zij zijn in staat om de vraagstukken van de organisatie te vertalen naar die technische inrichting. Daarom is het van belang dat ze de juiste cursussen en trainingen volgen en een bepaald kennisniveau bereiken, zodat ze zelf achter de knoppen kunnen zitten tijdens de inrichtingsdagen in de implementatieperiode. Op die manier kunnen zij na de implementatie zelfredzaam zijn in de doorontwikkeling van het systeem en het onderhoud en beheer uitvoeren, zonder voor elk wissewasje een consultant in te huren. Dat is wat functioneel beheerders doen: zelf achter het stuur kruipen en controle houden, zodat ze ook in de toekomst binnen een meebewegende en veranderende organisatie zelf verbeteringen kunnen doorvoeren. Het systeem moet in ontwikkeling zijn, want stilstand is achteruitgang. En dat raakt potentieel de continuïteit van de gehele organisatie. Medewerkers moeten altijd lekker kunnen doorwerken met de applicatie.’

‘Door de rollen en rechten in de beheerorganisatie goed toe te kennen. Stel jezelf de vraag: hoe gaan we het beheer binnen de projectorganisatie richting de livegang positioneren? Is dat een team binnen een bepaalde afdeling of een team met mensen die afkomstig zijn van meerdere afdelingen? Vervolgens is het van belang om voor de juiste aansturing te zorgen. Wie gaat dat doen? Vanuit welk idee? Is dat in lijn met hoe de softwareleverancier dat ziet? Daarna is het belangrijk dat functioneel beheer niet de eerste stap is voor een eindgebruiker om een vraag te stellen. Onder functioneel beheer moet een laag van key users zitten, die net iets meer weten dan de medewerker op de werkvloer. Dat is de eerste lijn om vragen te stellen. Kennis van zo hoog mogelijk, zo laag mogelijk in de organisatie zien te krijgen, dat is het doel. Daardoor is functioneel beheer niet bezig met incidenten bestrijden, maar juist met verdere inrichting, optimalisering en het opstellen van instructies, om op die manier de organisatie verder te helpen.’

‘Ik ervaar weleens dat organisaties denken: functioneel beheer doet iemand er even bij. Vergeet het maar. Functioneel beheer moet over een set aan competenties beschikken. Technische kennis en vaardigheden, affiniteit met IT, procesdenken, tegengas durven geven richting iedere laag in de organisatie, goede communicatie: het is allemaal nodig. Daarmee zeg ik niet dat elke functioneel beheerder over al deze competenties moet beschikken, maar ze moeten wél allemaal aanwezig zijn in het beheerteam. Zet de juiste mensen met de juiste competenties bij elkaar om je goed voor te bereiden op het beheer van het systeem. En een bak enthousiasme zal daarin altijd een positieve uitwerking hebben. Functioneel beheerders moeten eigenaarschap voelen en ervaren hoe cruciaal hun rol is. Functioneel beheer is bij organisaties nog weleens een ondergeschoven kindje, maar mijn stelling is: het is een van de grootste succesfactoren voor het slagen van een project. Maak dus vooral inzichtelijk hoe belangrijk functioneel beheerders zijn.’