Al meer dan tien jaar varen Sluis, Hulst en Terneuzen een opvallend stabiele koers in hun inkoop van Wmo-zorg. Waar elders in Nederland aanbestedingen elkaar in rap tempo opvolgen, kiezen zij nadrukkelijk voor continuïteit. De basis van hun samenwerking met zorgaanbieders ligt nog altijd in contracten die in 2014 – of nog eerder – zijn gesloten
Wmo in Zeeuws-Vlaanderen: continuïteit boven concurrentie
‘We hebben hier nooit een nieuwe aanbesteding doorlopen’
In Sluis en Terneuzen wordt huishoudelijke hulp al zestien jaar ingekocht bij grotendeels dezelfde aanbieders. ‘Soms verdwenen er wat kleinere partijen, maar de grotere aanbieders zijn altijd gebleven’, zegt Richard Schriemer, beleidsadviseur bij de gemeente Sluis. Zijn collega Lieke Meulenberg uit Terneuzen schetst hoe die situatie kon ontstaan. ‘We hebben hier nooit een nieuwe aanbesteding doorlopen. In plaats daarvan hebben we de bestaande overeenkomsten steeds verlengd. Alle aanbieders met wie we al werkten, kregen de kans om opnieuw een contract te sluiten. Die overeenkomsten uit 2014 vormen nog steeds de basis van onze samenwerking.’
Langdurig samenwerken
Die keuze voor stabiliteit is geen toeval, maar een bewuste strategie. Volgens de betrokken gemeenteambtenaren levert het langdurig samenwerken met dezelfde aanbieders duidelijke voordelen op. Niet alleen voor de gemeenten zelf, maar ook voor zorgorganisaties en inwoners.
Werkrelatie
Een van de meest genoemde pluspunten is de kwaliteit van de onderlinge relatie. ‘Omdat je elkaar al zo lang kent, zijn de lijnen kort’, aldus Schriemer. ‘Problemen worden sneller gesignaleerd en opgelost, en er is minder behoefte aan formele procedures.’ In Hulst ziet beleidsregisseur zorg Maaike Geene hetzelfde effect: ‘Je bouwt een geschiedenis met elkaar op. Daardoor weet je wat wel en niet werkt, en kun je daar in de praktijk op inspelen. Dat zorgt voor een stevige en betrouwbare werkrelatie.’
Signalen
Volgens Meulenberg krijgt die samenwerking na verloop van tijd ook een persoonlijker karakter: ‘Aanbieders hebben vaste contactpersonen bij de gemeente en andersom. Je weet wie je moet bellen en hoe iemand werkt. Dat maakt de samenwerking efficiënter en zorgt ervoor dat signalen sneller worden opgepakt.’
Ongeschreven regels
Die continuïteit blijkt extra waardevol in een sector waarin personeelsverloop hoog is. ‘Veel kennis zit niet alleen in systemen, maar juist in mensen en organisaties’, zegt Meulenberg. ‘Daarnaast bestaan er allerlei ongeschreven regels en afspraken. Als je steeds met nieuwe partijen werkt, raak je die kennis kwijt. Door met dezelfde organisaties samen te blijven werken, blijft die kennis behouden.’
Voorspelbaarheid
Voor inwoners is het effect misschien nog wel het meest zichtbaar, menen de gemeentemedewerkers. Gemeenten zien rust en voorspelbaarheid als cruciale factoren in de ondersteuning van kwetsbare groepen. ‘We willen voorkomen dat inwoners telkens met nieuwe zorgverleners of organisaties te maken krijgen’, zegt Geene. ‘Voor mensen die afhankelijk zijn van ondersteuning kan dat veel onrust en onzekerheid veroorzaken. Continuïteit is voor hen enorm belangrijk.’
Opgesplitst
Ook vanuit juridisch en organisatorisch perspectief wordt de Zeeuws-Vlaamse aanpak met belangstelling gevolgd. Advocaat en consultant Tim Robbe, gespecialiseerd in het sociaal domein, adviseerde de afgelopen jaren meer dan 250 gemeenten over inkoop- en aanbestedingstrajecten. Hij werkt al lange tijd samen met de drie gemeenten en ziet hun werkwijze als een interessant alternatief voor het gangbare model.
Volgens Robbe schuilt de kracht van de aanpak in de manier waarop de contracten zijn ingericht. ‘De gemeenten hebben hun overeenkomsten opgesplitst in twee delen: een procesovereenkomst en een inhoudelijke overeenkomst’, legt hij uit. ‘In de procesovereenkomst staan afspraken over hoe partijen samenwerken, hoe overleg plaatsvindt en hoe wijzigingen worden doorgevoerd. Die overeenkomst is voor onbepaalde tijd. De inhoudelijke overeenkomst gaat over de zorg zelf: wat er wordt geleverd en onder welke voorwaarden? Dat contract wordt periodiek aangepast.’
Flexibel
Deze constructie maakt het mogelijk om flexibel in te spelen op veranderingen, zonder dat het hele contractstelsel telkens opnieuw moet worden opgebouwd, stelt Robbe: ‘Als de zorgvraag verandert, kun je de inhoudelijke afspraken aanpassen, terwijl de basis van de samenwerking intact blijft.’
Voortbestaan
Volgens hem biedt dat niet alleen voordelen voor gemeenten en inwoners, maar ook voor zorgaanbieders: ‘Zij hoeven niet elke paar jaar opnieuw te concurreren om hun voortbestaan veilig te stellen. Die zekerheid zorgt ervoor dat organisaties durven te investeren in personeel, opleiding en kwaliteit. Dat komt uiteindelijk de zorg ten goede.’
Sociaal kapitaal
Een centraal begrip in Robbes analyse is ‘sociaal kapitaal’: het geheel aan relaties, kennis en vertrouwen tussen alle betrokken partijen in het sociaal domein. ‘Dat is misschien wel het meest onderschatte element bij zorginkoop’, stelt hij. ‘Het gaat om de mensen die het systeem draaiende houden: ambtenaren, zorgverleners en andere medewerkers bij aanbieders. Door telkens nieuwe aanbestedingen te organiseren, snijd je in dat netwerk. Relaties verdwijnen en moeten opnieuw worden opgebouwd. Dat brengt risico’s met zich mee.’
Knopen doorhakken
In Zeeuws-Vlaanderen wordt juist bewust geïnvesteerd in dat sociale netwerk. Een belangrijk instrument daarbij is het zogeheten inkoopnetwerkoverleg, waar gemeenten en zorgaanbieders elk kwartaal samenkomen. ‘Dat is een structureel overlegmoment waarin partijen elkaar fysiek ontmoeten’, zegt Robbe. ‘Het versterkt de onderlinge banden en maakt het makkelijker om samen problemen op te lossen.’
In andere gemeenten is zo’n overleg vaak verdwenen, merkt hij op: ‘Het kost tijd, en sommige lokale bestuurders vinden het lastig dat ze niet altijd zelfstandig knopen kunnen doorhakken. Maar juist die dialoog draagt bij aan betere samenwerking en meer begrip over en weer.’
Geïsoleerd
Toch is de Zeeuws-Vlaamse aanpak niet alleen het resultaat van bewuste keuzes. Ook de geografische ligging speelt een rol. De regio ligt geïsoleerd in het zuidwesten van Nederland, met de Westerschelde als natuurlijke barrière. ‘We zijn in zekere zin op elkaar aangewezen’, erkent Schriemer. ‘Nieuwe aanbieders vestigen zich hier minder snel.’
Meulenberg wijst op de bereikbaarheid als belangrijke factor: ‘Zeeuws-Vlaanderen is alleen via de Westerscheldetunnel verbonden met de rest van Nederland. Dat vormt een drempel voor organisaties die hier actief willen worden.’
Vrije markt
Volgens Robbe is die situatie echter minder uitzonderlijk dan het lijkt. ‘Veel gemeenten denken dat ze een ruime keuze hebben uit aanbieders, maar in de praktijk valt dat vaak tegen. Er is geen echte vrije markt. Als een organisatie omvalt, wordt die meestal overgenomen door een grotere partij, inclusief personeel. In die zin werken gemeenten in heel Nederland vaak met dezelfde spelers.’
Overstappen
De wederzijdse afhankelijkheid tussen gemeenten en aanbieders hoeft volgens Meulenberg geen nadeel te zijn. ‘Het dwingt je om samen het beste resultaat te bereiken’, zegt ze. ‘En het is ook niet zo dat er helemaal geen keuze is. Voor veel vormen van zorg zijn meerdere aanbieders beschikbaar.’ Ook Schriemer benadrukt dat inwoners altijd kunnen overstappen als zij ontevreden zijn: ‘Als iemand niet tevreden is over de huishoudelijke hulp, kan er meestal een andere aanbieder worden ingezet. Die flexibiliteit blijft bestaan.’
In de beginjaren bracht de beperkte concurrentie wel uitdagingen met zich mee, met name op het gebied van tarieven.
Plaats als eerste een reactie
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.