De melding waar je niet meer uit kon stappen – deel 2

‘Ik wil eigenlijk helemaal geen onderzoek.’

Exact met deze woorden begon ik mijn column van afgelopen maand. De woorden kwamen in die column uit de mond van een melder. Dezelfde woorden zouden uit de mond van een beklaagde kunnen komen. Logisch zou je zeggen. Toch wordt er verrassend weinig naar geluisterd.

Er wordt ook verrassend weinig naar de mening van een beklaagde gevraagd, voorafgaand aan het instellen van een onderzoek. Waarom eigenlijk niet? Je bent als werkgever immers óók verantwoordelijk voor de positie van de beklaagde. Ja, hoor ik dan altijd, maar als je een beklaagde vroeg in het proces informeert over de melding dan kan hij/zij eventueel bewijs wegmaken of getuigen gaan beïnvloeden. Natuurlijk, dat kan. En als er echt redenen zijn om hier bang voor te zijn, dan kun je ervoor kiezen om de beklaagde pas op een later moment te informeren. Mijn uitgangspunt is: informeer de beklaagde zo snel mogelijk over de melding, tenzij daar in het concrete geval goede redenen tegen bestaan.

Wat mij betreft zouden in een zorgvuldig meldproces in ieder geval de volgende vragen/stappen aan de orde moeten komen: (1) het taxeren van de melding; (2) een gesprek met de melder; (3) een gesprek met de beklaagde; (4) het bepalen van de vervolgstappen; (5) het nemen van een besluit; en (6) evaluatie en nazorg. Klinkt logisch? Zeker. In de praktijk gaan organisaties echter vaak van stap (1) naar stap (4). Er wordt een melding ontvangen, met neemt het zekere voor het onzekere (of vaker: er breekt regelrechte paniek uit) en er wordt een onderzoek ingesteld.

Dat gaat veel te snel. Een paar voorbeelden. Een deel van de meldingen gaat helemaal niet over grensoverschrijdend gedrag of een integriteitsschending, maar over een arbeidsconflict. Een melder heeft meteen de stap naar de werkgever gezet, zonder eerst een oplossing op de werkvloer te zoeken. Een melding wordt als klokkenluidersmelding geduid, terwijl de gestelde misstand al langere tijd bekend is en de melding niet duidelijk maakt wat er nu precies nieuw wordt gemeld. Een beklaagde kan aannemelijk maken dat een gestelde seksuele relatie consensueel was. In al deze gevallen is het de vraag of het instellen van een (persoonsgericht) onderzoek de juiste vervolgstap is (wat mij betreft: nee).

‘Ik wil eigenlijk helemaal geen onderzoek.’

Nee, hoor ik je denken. Dat kan ik mij als beklaagde ook wel voorstellen. Er zijn legio voorbeelden waaruit blijkt dat het voor beklaagden vaak niet goed afloopt als ze eenmaal onderwerp zijn (geweest) van een persoonsgericht onderzoek. Of dat nu te maken heeft gehad met een situatie van grensoverschrijdend gedrag of een integriteitsschending. Waar rook is, is vuur, is dan toch vaak de gedachte.

Toch is het relevant om te luisteren naar de beklaagde. Waarom zegt een beklaagde dit? Is de beklaagde bang voor de gevolgen? Of is de beklaagde van mening dat er andere oorzaken ten grondslag (kunnen) liggen aan de melding? Dat wil je als werkgever toch meteen aan het begin van een traject weten?

Er zíj́n namelijk alternatieven voor een (persoonsgericht) onderzoek. Veel werkgevers kennen wel de opties van mediation of een (begeleid) gesprek. Daarvoor heb je echter in beginsel de medewerking van de melder(s) nodig. Voor hen kan dat een brug te ver zijn. Maar als werkgever heb je meer instrumenten in je gereedschapskist. Denk eens aan een conflictinventarisatie of een situatieanalyse.

Bij een conflictinventarisatie kan een onafhankelijke derde bijvoorbeeld kort met mensen in een team spreken en steeds twee vragen centraal stellen: Wat is er volgens jou aan de hand? En wat is volgens jou de oplossing? Verrassend wat daar uit kan komen. In het kader van een situatieanalyse kijk je breder. Je kunt kijken naar de melding of het conflict, maar bijvoorbeeld ook naar de governance, de context en de organisatie. Deze middelen zijn niet in iedere situatie toepasbaar, maar schrijf ze ook zeker niet meteen af. En niet onbelangrijk: een (persoonsgericht) onderzoek kan altijd nog.

Een melding vraagt dus niet altijd om een onderzoek. Soms wel. Maar de eerste vraag zou moeten zijn: wat is hier eigenlijk aan de hand, en wat is nodig om daar zorgvuldig mee om te gaan? Dat vraagt om tijd, om luisteren en soms ook om het lef om een andere route te kiezen. Een onderzoek kan immers altijd nog. De kunst van goed werkgeverschap zit er in dat je niet alleen weet dát je moet handelen, maar ook wanneer je nog even moet wachten met hoe.