Generatiekloof op de werkvloer?

Op veel werkvloeren werken ze inmiddels naast elkaar: medewerkers die net beginnen aan hun loopbaan en collega’s die bijna met pensioen gaan. Dat vraagt iets van organisaties, maar misschien nog wel meer van de manier waarop we naar elkaar kijken. Want wie goed luistert, hoort vooral overeenkomsten. Toch ziet Roy van den Anker drie veelgemaakte fouten: van aannames over betrokkenheid tot het uitstellen van het gesprek, dit gaat er mis.

Voor wie twijfelt of generatiemanagement een plekje op de HR-agenda verdient, heeft Roy van den Anker, trainer in communicatie en ‘samen werken’, een duidelijk antwoord. “Met generatiemanagement speel je in op de unieke waarden, behoeften en werkwijzen van verschillende generaties op de werkvloer. En als je generatieverschillen positief benut, creëer je onderlinge verbinding en optimaliseer je de inzetbaarheid van alle medewerkers.”
Een HR-strategie die volgens hem op de huidige arbeidsmarkt zeker waardevol is. “Overal waar ik kom, hoor ik één ding: we komen handen tekort. En de handen die er wel zijn, wil je zo productief mogelijk inzetten en laten bijdragen.”

In zijn werk komt Roy bij veel organisaties over de vloer die oog hebben voor generaties, maar naar zijn idee is de aanpak nog te smal. “De nadruk wordt veelal gelegd op de jongere generatie. Zij zijn de toekomst: over tien jaar vormt deze generatie het grootste deel van de beroepsbevolking, wereldwijd bijna de helft.” Maar, voegt Roy eraan toe, richt je organisatie ook goed in voor vandáág. “Heb aandacht voor alle generaties en kijk hoe je ze kunt laten samenwerken. Want je hebt ze echt allemaal nodig.”

Verschillende perspectieven

Wie naar de werkvloer kijkt, ziet grofweg vier generaties. Van Babyboomers (tot 1965) en Generatie X (1965-1980) tot Millennials (1981-1995) en Gen Z (1995-2012). “En die generaties komen met eigen perspectieven. Zo zoeken de Babyboomers vooral rust en stabiliteit. Zij willen in de paar jaar voor hun pensioen hun werk het liefst ongestoord doen. Generatie X voelt zich niet altijd gehoord tussen jong en oud. Want aan de ene kant doen ze het niet meer mee. En aan de andere kant willen ze er nog teveel voor.”

Jongere generaties brengen weer andere verwachtingen mee. Maar volgens Roy zit de kern niet in die verschillen, maar in hoe we ermee omgaan. “Mensen focussen vooral op de verschillen die er zijn, in plaats van wat ze overeenkomen,” zegt hij. “Terwijl het juist heel belangrijk is om te zorgen dat mensen in staat zijn om voorbij de verschillen te kijken.” En daar ligt volgens de trainer een hele belangrijke taak voor HR. Want wie moet dat faciliteren? Tegelijkertijd noemt Roy dat ook de uitdaging.

Misverstanden op de werkvloer

Die focus op verschillen leidt regelmatig tot misverstanden. Een bekend voorbeeld is de discussie over betrokkenheid. “Er wordt veel gezegd over Gen Z: ‘Die zijn niet betrokken, die trekken om half 4 de deur al achter zich dicht’.” Maar wie verder kijkt, ziet volgens Roy iets anders. “De Boomer is opgegroeid in een tijd waarin werk niet vanzelfsprekend was. De arbeidsmarkt was aan de andere kant krap. Als je een baan had, was je er zuinig op. Dus die focust op uren maken. De jonge generatie heeft focus op de output en denkt: ‘Het is mooi weer, ik ga naar buiten’. Maar ook: ‘Als ik mijn taak niet af heb, ga ik toch nog een half uurtje langer door’. En allebei willen ze leveren en bijdragen. Als je dat van elkaar weet, ontstaat er begrip.”

De kracht van samenwerking

En in de verschillen die er wel zijn, zit potentie. Roy ziet in de praktijk hoe generaties elkaar kunnen versterken. Zo beschrijft hij een voorbeeld uit de thuiszorg, waar een jongere medewerker met digitale oplossingen het werk efficiënter maakte, terwijl een oudere collega het belang van persoonlijk contact bewaakte. “Die generaties hielden elkaar in balans”, zegt hij.

Ook in het onderwijs ziet hij die wisselwerking. Jongere docenten introduceren nieuwe werkvormen, terwijl ervaren collega’s zorgen dat de kwaliteit en exameneisen geborgd blijven. “Die aanvulling is geweldig.”

Het echte probleem: gebrek aan contact

Toch gaat het in de praktijk vaak mis. Door gebrek aan contact. “De aandacht voor elkaar is het eerste dat vaak wegvalt”, zegt Roy. “Ofwel organisatorisch, want binnen een organisatie noemen we dat efficiënt. Ofwel omdat mensen zichzelf de tijd er niet voor gunnen. Omdat ze druk voelen van moeten leveren en presteren.”

Juist informele momenten maken zijn in zo’n geval nodig. “Dat is geen verloren tijd. Het is juist een hele grote speler om de verbinding goed te krijgen.” Hij pleit ervoor om bewust ruimte te creëren voor ontmoeting, zonder agenda. Als voorbeeld noemt Roy de koffiepauzes op de fabrieksvloer. Alle machines werden stopgezet, iedereen een kop koffie in de hand en er was ruimte om van mens tot mens met elkaar te praten. “Ik weet niet of jij het nog ziet, maar ik zie het niet meer. Iedereen heeft flexibele werktijden en kan op elk moment naar de koffieautomaat lopen.”

En juist zonder die momenten ontstaan snel misverstanden. Collega’s die kortaf reageren, worden al snel als onvriendelijk gezien, terwijl er misschien simpelweg geen tijd was voor een gesprek. “Dat zag ik tijdens een training in een ziekenhuis. Een medewerker liep op maandagochtend binnen en zag een collega die al gefocust bezig was met de eerste patiënten. Er was geen tijd om even bij elkaar in te checken, er werd kort gereageerd en zo ontstond er wrijving. Het resultaat van de training was dat er weer een koffiemoment werd ingebouwd.”

Van frustratie naar uitval

Naast wrijving kan het ontstaan van misverstanden ook grotere gevolgen hebben. “Op een gegeven moment denkt iemand: het zal wel,” zegt Roy. Medewerkers blijven dan wel, maar haken mentaal af. “Dan ben je niet meer optimaal inzetbaar. Dat gaat ten koste van de productiviteit. En vroeg of laat eindigt dat in ziekteverzuim.”

Volgens hem ligt de sleutel om dat aan te pakken aan de voorkant: het gesprek voeren voordat problemen ontstaan. De meest effectieve manier is dat een manager regelmatig in contact is met de medewerkers. Een andere manier is weten wat er gebeurt in de organisatie en daarop inspelen. “Neem als voorbeeld de Millennials. Vrouwelijke medewerkers kunnen te maken krijgen met overgangsklachten die vaak niet opgemerkt worden. Ook krijgt deze generatie vaak te maken met mantelzorg. Als je hen ondersteunt met een mantelzorgmakelaar hoeven zij onder werktijd niet te bellen met gemeenten en allerlei instellingen.”

Waar HR morgen al gelijk mee zou moeten starten? Daarin is Roy ook duidelijk: “Zorg dat mensen de vaardigheden hebben om hun gedoe met elkaar te bespreken, te voorkomen en op te lossen.” Dat heeft effect op meerdere niveaus. “Je geeft mensen autonomie over wat ze doen. En één van de belangrijkste redenen voor verzuim en burn-out is het gebrek aan autonomie.” Daarnaast vergroot het de productiviteit én het werkplezier, voor medewerkers én voor HR zelf.

Voorbij de vooroordelen

Een belangrijke andere stap is stoppen met het bevestigen van de vooroordelen die er zijn. Want uiteindelijk zit het verschil niet in generaties alleen, maar in perspectief. “We focussen op hoe het aan de buitenkant eruitziet. De Boomer die denkt: ‘Oh, ze zitten altijd op hun mobieltje’ en daar iets van vindt en dan stopt met verder kijken. Maar voor jongeren is dat mobieltje niet alleen om te appen over de barbecue vanavond. Het is een digitale encyclopedie. Als je dat ziet kun je elkaar enorm aanvullen. Ik heb een heel mooi voorbeeld gezien in een ziekenhuis waar een jonge generatie in staat was om met hulp van data en internet heel snel een diagnose te stellen. Die ook nog eens heel actueel was. Bovenop het meest recente ziektebeeld en alles wat daarvan bekend was. Een arts, uit de generatie Millennials, wist vervolgens hoe hij bij de patiënt tussen de regels door moest luisteren. Wat de patiënt wel en niet zei en eigenlijk bedoelde. En zij brachten die twee dingen samen. Als je voorbij dat ‘stomme mobieltje’ kijkt waar iemand aan vastgeplakt zit, kun je zulke dingen creëren. En dat is zo waanzinnig mooi. Dan ben je elkaar aan het versterken. In plaats van elkaar aan het bevechten. En juist daarin ligt de kracht van de moderne werkvloer.”

Drie veelgemaakte fouten bij generaties op de werkvloer

Van aannames over betrokkenheid tot het uitstellen van het gesprek, dit gaat er vaak mis.

1. Focussen op verschillen in plaats van overeenkomsten
   Organisaties kijken vaak naar wat generaties anders maakt, terwijl medewerkers in de kern hetzelfde willen: bijdragen en betekenisvol werk doen. Door die focus op verschillen ontstaan sneller misverstanden.
2. Denken dat gedrag gelijkstaat aan betrokkenheid
   Jongere medewerkers die eerder vertrekken of anders werken, worden al snel gezien als minder betrokken. Terwijl het verschil vaak zit in hoe werk wordt ingevuld, niet in de motivatie om te leveren.
   
3. Het gesprek niet voeren (of te laat voeren)
   Veel frustraties blijven onder de oppervlakte. Pas als iemand uitvalt of vertrekt, wordt het probleem zichtbaar. Terwijl juist het tijdig bespreken van behoeften en verwachtingen uitval kan voorkomen.

Luister naar de podcast

Deze blog is gebaseerd op de aflevering Psychisch verzuim begint zelden bij de medewerker van de podcast ‘Maar eerst koffie’. Host Lisette Niemeyer, consultant inkomen en zekerheid bij Loyalis, en Roy van den Anker, trainer in communicatie en samenwerking gaan hier verder in de kracht van een moderne werkvloer.

Auteur kennisbijdrage: Roy van den Anker.
Roy (52) werkte ruim 25 jaar in de verzekeringswereld, waar hij zich bezighield met ziekteverzuim en het begeleiden van werkgevers. Inmiddels werkt hij als trainer op het gebied van communicatie en samenwerking in organisaties. “Ik vind het enorm leuk om te kijken wat mensen beweegt of juist tegenhoudt.”