Zonder reflectie geen leiderschap

Reflectie lijkt vanzelfsprekend bij leiderschap. Maar wat houdt reflectie precies in? En wat bedoelen we met leiderschap in een context waarin vooral bestuurders en commissarissen actief zijn? Zijn zij leiders? En zo ja, hoe geef je daar dan vorm aan?

Toezichthouders moeten zich jaarlijks evalueren. Bestuurders worden door toezichthouders geëvalueerd en daarmee feitelijk tot reflectie gedwongen. Maar laat leren en reflecteren zich wel afdwingen? Of vraagt het om intrinsieke motivatie, een verlangen om iets onder ogen te zien?

Veel reflectie blijft veilig: wat ging goed, wat kan beter? Maar leiderschap vraagt méér. Het vraagt dat je jezelf meeneemt in het onderzoek. Niet alleen: wat gebeurde er? Maar ook: waarom deed ik wat ik deed? Wat dacht ik dat er van mij verwacht werd? Klopte die aanname wel?

Daar begint reflexiviteit. Waar reflectie vaak een activiteit is, is reflexiviteit een houding. Het is het vermogen om jezelf als waarnemer, beslisser en deelnemer onder de loep te nemen. Niet alleen achteraf, maar ook tijdens het handelen. En het vraagt de bereidheid iets onder ogen te zien dat misschien pijn doet: een overtuiging die niet meer werkt, een patroon dat belemmert, een blinde vlek die groter blijkt dan gedacht.

Voor mensen in machtsposities is reflexiviteit essentieel. Juist omdat de omgeving hen vaak niet durft te wijzen op blinde vlekken. Dat is, vanwege de machtsverhouding, te risicovol. Veel leiders zijn zich daar onvoldoende van bewust.

De Amerikaanse onderzoeker Chris Argyris noemde dit type leren ‘double loop learning’. Hij liet zien dat juist slimme, succesvolle mensen vaak verleerd zijn om écht te leren. Niet omdat ze niet willen, maar omdat hun succes hen heeft beschermd tegen twijfel. Ze zijn beloond voor hun overtuigingen, en ervaren daardoor weinig noodzaak om die kritisch te bevragen.

Maar juist daar begint reflexief leiderschap. Double loop learning vraagt meer dan ander gedrag; het vraagt het bevragen van de aannames die dat gedrag aansturen. Precies daar zit de pijn: in het loslaten van wat vertrouwd leek. In het onder ogen zien dat wat ooit werkte, nu misschien belemmert. Dat verlies van vanzelfsprekendheid is geen zwakte, maar vormt de toegang tot groei.

Voor leiders in de publieke sector is dit geen abstracte gedachte. Zij opereren in complexe omgevingen, waarin gedrag wordt gereguleerd door wetten, codes, agendadruk en verantwoordingsmechanismen. De druk om te presteren is hoog, de ruimte om te twijfelen vaak klein. Juist daar is reflexiviteit onmisbaar. Niet om perfect te worden, maar om je bewust te zijn van je positie, je invloed en je grenzen.

Misschien begint leiderschap niet bij richting geven, maar bij het stellen van een vraag. Niet bij weten, maar bij het durven erkennen dat je iets over het hoofd ziet. En misschien is dat wel het meest publieke dat een leider kan doen: zichtbaar worden in het niet-weten. Zodat ruimte ontstaat – voor dialoog, afstemming, en iets nieuws.

Auteur kennisbijdrage: Marilieke Engbers - assistant Professor Management & Organisation, Vrije Universiteit Amsterdam