Hoe verbind je werkgevers- én werknemersbelangen?

Werkgevers- en werknemersbelangen zouden tegenover elkaar staan. Dat idee zit diep verankerd in ons ontslagrecht, CAO’s en mobiliteitsbeleid. Maar wat als die tegenstelling een vergissing is, of op zijn minst: een gemiste kans?

De stilstand die iedereen kent

De publieke sector is continu in beweging: politieke prioriteiten verschuiven, organisaties veranderen en rollen evolueren. Daardoor gebeurt het regelmatig dat professional en functie uit elkaar groeien. Wat volgt, is herkenbaar; werkgevers houden vast aan de arbeidsrelatie uit angst voor kosten en juridische risico’s én professionals klampen zich vast aan zekerheid omdat de volgende stap onzeker voelt. Het resultaat: stilstand. Een situatie waarin niemand wint en talent onvoldoende tot zijn recht komt en de arbeidsmarkt als geheel verzwakt.

Het IVA-rapport Van baanzekerheid naar werkzekerheid documenteerde deze impasse in 2011 empirisch. 15 jaar later is de structurele situatie niet fundamenteel veranderd. De stroeve mobiliteit in de publieke sector is geen incidenteel verschijnsel maar een systemische uitdaging, ingebakken in de manier waarop we arbeidsrelaties hebben georganiseerd. We blijven hangen in een patroon waarin we tussen uitersten bewegen - van vasthouden naar loslaten, van zekerheid naar flexibiliteit - en onderweg verliezen we waarde.

De slingerbeweging

De filosoof en organisatieadviseur Ivo Brughmans beschrijft dit patroon in zijn boek Paradoxaal leiderschap (2016) als de slingerbeweging: elk systeem dat eenzijdig stuurt op één waarde en de tegenwaarde wegdrukt, raakt vroeg of laat uit balans. Werkgeversbelang en werknemersbelang worden als tegenpolen behandeld. En zo slingeren organisaties verder -  van ontslag naar inhuur, van zekerheid naar flex - terwijl ze aan beide kanten waarde vernietigen.

De oplossing begint met een andere manier van denken. Tegenstellingen hoeven niet opgelost te worden door te kiezen. Ze kunnen ook verbonden worden. In plaats van: óf zekerheid voor de werknemer óf wendbaarheid voor de organisatie kun je het ook uitleggen als én uitleggen. Deze combinatie vraagt om een structuur die beide belangen tegelijk ondersteunt.

Onzekerheid bevriest mensen. Zekerheid maakt mobiliteit mogelijk

Het mobiliteitsdienstverband maakt dit concreet: wanneer een professional vertrekt, betekent dat geen abrupt einde, maar een begeleide overgang: met inkomens- en zekerheidswaarborgen met tijd voor reflectie en heroriëntatie met actieve begeleiding naar een volgende passende rol. Juist doordat zekerheid geregeld is, ontstaat er ruimte om écht in beweging te komen én maakt de zekerheid ook mobiliteit mogelijk.

Een voormalig gemeentesecretaris beschrijft het zo: ‘Collega’s die het hetzelfde meemaakten zijn meteen gaan solliciteren. Ze namen niet de tijd te reflecteren. Het vertrek is voor hen nog steeds een belemmerende overtuiging. Ik ben blij dat ik het anders heb aangepakt. Door bij POSG in dienst te treden was ik niet alleen. Ik heb gewerkt aan het herstellen van mijn zelfvertrouwen, mijn loopbaan herijkt, mijn cv op orde gebracht en intensieve trainingen en gesprekken gehad. Door de zekerheid van het dienstverband en de ruimte om terug te gaan naar de basis en mijn intrinsieke behoefte heb ik een mooie vervolgstap kunnen maken’.

Dit is de kern van het mobiliteitsdienstverband: vertrek wordt niet gezien als eindpunt maar als beginpunt. De professional verlaat de organisatie en start direct met een professioneel hoogwaardig transitietraject inclusief de bijbehorende zekerheid van een dienstverband. Juist omdat zekerheid gewaarborgd is, kan de professional daadwerkelijk bewegen. Onzekerheid bevriest mensen. Zekerheid maakt mobiliteit mogelijk. Dat is de paradox.

Drie winnaars, één oplossing: het mobiliteitsdienstverband

De eerste winnaar is de werkgever. Wendbaarheid zonder reputatieschade. Menselijke dialoog en geen lange juridisch getouwtrek daarbij komt een vooraf afgesproken lager eigenrisico. Vrijgekomen capaciteit voor nieuwe instroom. En - niet te onderschatten op een krappe arbeidsmarkt - een organisatie die laat zien dat afscheid nemen ook waardig kan zijn, trekt beter nieuw talent aan.

De tweede winnaar is de professional. Niet maar door akkeren of snel een niet goed passende uitdaging aannemen, maar een gestructureerd pad naar een volgende rol die beter past. Gelardeerd met waarborgen tijdens de transitie creëert dit rust en ruimte. En - zoals de gemeentesecretaris het verwoordde - de psychologische vrijheid om vooruit te kijken in plaats van achterom.

De derde winnaar is de arbeidsmarkt. De ABP-sector telt bijna drie miljoen actieve deelnemers: gemeenten, provincies, waterschappen, rijksoverheid, politie, defensie, wetenschappelijk onderwijs, academische ziekenhuizen, onderzoeksinstellingen en energie- en nutsbedrijven. Een arbeidsmarktdomein van die omvang dat structureel minder beweging kent, heeft macro-economisch aantoonbaar effect. Het mobiliteitsdienstverband bevordert sector overstijgende doorstroom binnen dit domein en vermindert daarmee zowel de WW-instroom als de structurele mismatch tussen vraag en aanbod.

De praktijkpionier en de wetenschap

POSG ontwikkelde het mobiliteitsdienstverband eind jaren negentig. Niet vanuit theorie, maar vanuit de dagelijkse praktijk van vastgelopen arbeidsrelaties in de publieke sector. Het instrument anticipeerde op een intellectueel kader dat de wetenschap pas twee decennia later formuleerde.

Dat is geen toeval. Het is het bewijs dat goede praktijk soms vooruitloopt op goede theorie - en dat de publieke sector, mits goed georganiseerd, zelf in staat is de paradoxen van de arbeidsmarkt productief te maken.

De praktijk liep al voor op de theorie

Al eind jaren ’90 ontwikkelde POSG een instrument dat dit denken doorbreekt: het Mobiliteitsdienstverband. Een aanpak die laat zien dat spanning tussen belangen niet hoeft te leiden tot stilstand, maar juist tot bewegen. Niet door te kiezen, maar juist door te verbinden.

Wat wordt beschreven als “paradoxaal leiderschap”, het productief omgaan met schijnbare tegenstellingen wordt in het mobiliteitsdienstverband al decennia toegepast. Het laat zien dat de publieke sector niet hoeft te wachten op nieuwe systemen of regels. De oplossing bestaat al en werkt.

Doorbreek de impasse in uw eigen organisatie!

De vraag is niet óf deze spanning bestaat in uw organisatie, maar hoe u ermee omgaat. Blijft u bewegen tussen uiterste of kiest u voor een aanpak die beweging mogelijk maakt? Dúrf afscheid te nemen, anders te organiseren en zet de stap naar een én/én-benadering die werkt voor mens én organisatie. De publieke sector heeft de schaal én de verantwoordelijkheid om hierin voorop te lopen, de oplossingen en instrumenten zijn er.