Informele netwerken nekken D&I-beleid Amsterdam

Medewerkers met een migratieachtergrond blijven bij de gemeente Amsterdam sterk ondervertegenwoordigd in hogere functies. Informele netwerken bepalen vaak wie gezien wordt, wie toegang krijgt tot kansen en wie gesteund wordt in het carrièrepad.

Parallelle structuur

Dat blijkt uit de masterthesis van socioloog Tyshaini Bruno aan de Vrije Universiteit (VU). De interviews, waar het kwalitatieve onderzoek in de scriptie (zie link onderaan dit artikel) op is gebaseerd, maken deel uit van een breder nog vier jaar lopend onderzoek naar de effectiviteit van diversiteits- en inclusiebeleid voor het project The Effectiveness of Diversity and Inclusion Policies (TEDIP). In dit door NWO gefinancierde project staat het vaststellen van succesfactoren van D&I-beleid bij Nederlandse overheidsorganisaties centraal. Uit de resultaten van het onderzoek in de scriptie van Bruno blijkt dat informele netwerken functioneren als een parallelle structuur naast het formele D&I-beleid: op papier is sprake van gelijke kansen, maar de échte kansen blijken vaak al verdeeld vóórdat procedures in werking treden.

Twee brillen

Bruno, die de helft van haar leven op Curaçao woonde en vanaf haar 13de in Nederland, zegt de ‘best of both worlds’ te hebben meegemaakt, maar juist daardoor leerde ze met twee brillen kijken. Die dubbele ervaring maakte haar gevoelig voor ongelijkheden en bracht vragen naar voren die in dit onderzoek centraal staan. Vanuit haar studie kreeg ze de mogelijkheid om te onderzoeken wat de succesfactoren van diversiteits- en inclusiebeleid zijn. De gemeente Amsterdam lag als onderzoeksobject voor de hand, aangezien zij diversiteit en inclusie een belangrijk thema vindt. ‘Topprioriteit heeft het zelfs’, aldus Bruno. Binnen het project zijn tussen januari en juli tien diepte-interviews afgenomen met ambtenaren met een migratieachtergrond over de succesfactoren van inclusie en doorgroei binnen publieke instellingen. ‘Dat waren geen ambtenaren in de top, maar wel in de hogere schalen.’

Culturele fit

Doorgroei blijkt veelal te ontstaan via aanbevelingen, spontane uitnodigingen voor gesprekken met hogere leidinggevenden of deelname aan informele overlegcircuits waarin toekomstige promoties worden besproken. Maar juist daar zijn medewerkers met een migratieachtergrond structureel minder aanwezig. Dat is niet door gebrek aan ambitie of talent, maar omdat zij minder vaak deel uitmaken van netwerken die toegang geven tot die gelegenheden. Bruno verklaart dat in eerste instantie door de taal. ‘Het gaat om culturele fit. Zij beheersen de taal wel, maar misschien hebben ze een accent. Dat wordt dan als minder ambtelijk of professioneel gezien. Je wordt dan minder vaak meegenomen naar informele momenten. En juist daar worden vaak de lijnen uitgezet voor wie in beeld komt voor een volgende stap. Vaak worden mensen in die netwerken ook sneller tot elkaar aangetrokken vanwege dezelfde hobby’s of sociale klasse.’

Inclusie is toeval

Er zijn verschillende instrumenten waardoor de gemeente denkt dat er bij doorgroei gelijke kansen zijn, maar die informele netwerken werken dus daarnaast, verduidelijkt Bruno. ‘Respondenten gaven aan dat er bij de selectie bijvoorbeeld niet naar de naam wordt gekeken, maar dat teamleiders, soms al vóórdat een vacature officieel wordt uitgezet, voorkeuren hebben voor bepaalde medewerkers, bijvoorbeeld doordat zij informeel al gepolst zijn voor een toekomstige functie. Daardoor ontstaat in feite al een impliciete voorselectie.’ Door deze onzichtbare mechanismen worden de doelen niet waargemaakt. Bruno wijst erop dat het beleid daarnaast gedecentraliseerd is: iedere directie mag zelf beslissen hoe D&I in elkaar zit. ‘Maar dat betekent dat inclusie toeval is. Als de directie het niet belangrijk vindt, dan wordt het immers minder meegenomen, de instrumenten zijn dan minder passend voor het team. Als de directie het wel belangrijk vindt, dan zie je pas de vruchten van dat beleid. Met meer structuur zou dat meer geborgd zijn.’

Ons-kent-ons

Medewerkers noemen de gemeente Amsterdam een ‘echte netwerkorganisatie’, schrijft Bruno. ‘Wie iets voor elkaar wil krijgen, heeft een netwerk nodig.’ In de organisatie bepaalt ‘ons-kent-ons’ hoe het écht werkt. Nieuwkomers voelen zich vaak ‘als een vis in de zee, zoek het maar uit’, vervolgt ze. ‘Cruciale kennis en ongeschreven regels circuleren in informele netwerken waar je niet zomaar binnenkomt.’ Die netwerken hebben ook meerdere gezichten. Er zijn ‘informele steunrelaties’ waarin collega’s in hogere posities als mentor fungeren, deuren openen en ruimte geven om te leren. Dat kan soms beslissend zijn voor een carrière. Ook zijn er gesloten kringen, zoals het klassieke ‘old boys network’, omschreven als ‘sociëteiten’ met sterke onderlinge binding en weinig openheid. ‘Wat warm is voor de één, is een gesloten deur voor de ander.’

Angst- en zwijgcultuur

Bruno spreekt over een bovenliggende angstcultuur, een sfeer van wantrouwen en voorzichtigheid. Bij veranderingen, zoals het D&I-beleid, schiet de organisatie in de kramp: defensief, bang om te worden aangesproken of de baan te verliezen. ‘Eén respondent zei dat managers op eieren lopen. Een racistische opmerking wordt niet organisatiebreed besproken, maar één-op-één. Niet het team als geheel wordt erbij betrokken, maar het wordt behandeld als losse incidenten. En dus wordt het niet breed besproken, zodat het niet meer gebeurt.’ Het woord ‘racisme’ zorgt voor angst. ‘Het is zo negatief beladen. Dit leidt tot een zwijgcultuur. Problemen worden niet uitgesproken, het blijft onbenoemd.’ Een respondent deed een melding bij het management na een racistische opmerking, maar hoorde niks over het vervolg. ‘Ik vind dat het wel breder besproken moet worden. Wie beschermt degene die geraakt is? Het is een gemiste kans om de organisatie te laten zien dat zoiets niet wordt geaccepteerd.’

Epistemisch onrecht

Op operationeel niveau is de organisatie heel divers, maar in het management kom je er bijna niet tussen, concludeert Bruno. ‘Ondersteunende functies worden gemakkelijk gevuld, hogere functies heel moeilijk.’ Bruno haalde ook op dat meldpunten ontbreken. ‘Er zijn wel meldpunten, maar respondenten ervaren die als te formeel en onvoldoende laagdrempelig. Daardoor voelt de stap om een melding te doen te groot, wat juist ontmoedigt om misstanden te melden.’ Bruno spreekt ook over ‘epistemisch onrecht’: kennis van minderheden weegt minder, totdat zij zichzelf langdurig hebben bewezen. Als voorbeeld noemt ze een juridisch adviseur wiens advies pas serieus werd genomen, nadat de wethouder het had bevestigd. ‘In haar belevenis zou dat niet gebeuren als ze er anders uitzag. Kennis wordt niet gezien of geloofd. Dan groei je ook niet verder door. Zeker niet als teamleiders het ook zo zien.’ Uit het onderzoek kwam ook naar boven dat er een hiërarchie is tussen migranten: ‘westerse’ migranten worden eerder geaccepteerd.

Te vrijblijvend

Om strenger te kunnen optreden tegen misstanden, kondigde de gemeente in november 2024 aan de gedragscode en het sanctioneringsbeleid extern te laten toetsen. Ook zouden er prestatieafspraken en inspanningsverplichtingen voor leidinggevenden. Tot slot wilde de gemeente medewerkers die misstanden melden beter gaan opvangen en helpen. Maar Bruno noemt die maatregelen nog ‘te vrijblijvend’. Uit haar onderzoek blijkt dat het thema D&I niet eens wordt besproken in functioneringsgesprekken. ‘Respondenten gaven aan dat het tijdens deze gesprekken niet over de leidinggevende gaat, terwijl de meeste discriminatiemeldingen volgens hen juist over die leidinggevenden gaan.’ En op voldoen aan de streefcijfers staan nog geen sancties voor die leidinggevenden, gaf Bruno verder aan. ‘De respondenten vertelden dat er bij een directie, na twee jaar, slechts twee medewerkers van kleur waren aangesteld op een totaal van 600.’

Duidelijke KPI's

Tegelijkertijd ligt in leiderschap ook het begin van de oplossing. In sommige teams creëren leidinggevenden veilige havens: ze luisteren, spiegelen en geven ruimte. Ze vragen bijvoorbeeld: hoe zou jíj het hebben aangepakt? ‘Maar het zijn eilandjes van veiligheid, fragiel en persoonsafhankelijk’, constateert Bruno. ‘Elders overheerst risicomijding.’ Wat zou helpen, is het opstellen van duidelijke KPI’s voor promoties. ‘Koppel er gevolgen aan en neem het op in beoordelingscriteria. Monitoring werkt pas als het gepaard gaat met duidelijke sturing.’

Structurele ondersteuning

Verder is het belangrijk om ondersteunende netwerken te versterken en te verankeren, zoals ERG’s (Employee Resource Groups) en buddytrajecten ‘die niet na één jaar stoppen’. ‘Ik zie liever structurele ondersteuning. En koppel ze aan loopbaandoelen: wat wil je bereiken? Kijk of het passend is. De inhoud van het functioneringsgesprek moet niet vrijblijvend zijn, want dan gebeurt er niks. En daarnaast: integreer D&I in alle HR-trajecten. Voorkom dat selectie al voor de echte selectie gebeurt, dus maak los van de organisatiecultuur de selectiecriteria bekend. Maak de criteria formeel, want anders ga je bij gelijke geschiktheid bijvoorbeeld toch op accent selecteren.’

Inclusief leiderschap

Een volgende aanbeveling is: inclusie, beoordeling en ontwikkeling. D&I-beleid moet niet vrijblijvend zijn, maar een agendapunt. ‘Investeer in inclusief leiderschap, want de top is nu bijna homogeen.’ Dat betekent investeren in trainingen, zodat de top weet hoe ze moet omgaan met vooroordelen. ‘En weten dat ze onbewust bijdragen aan exclusie.’ Ze kunnen ook een veilige werkomgeving creëren met voorbeeldgedrag: hoe doet een topbestuurder het wel goed?

Diversiteit breder dan etniciteit

En tot slot: maak impliciete regels bespreekbaar. ‘Voer het gesprek. Soms voelt het als irritatie, maar kijk eens verder, want diversiteit is breder dan etniciteit. Het gaat bijvoorbeeld ook om leeftijd.’ De uitkomsten roepen de vraag op hoe de situatie bij andere gemeenten zal zijn als het in Amsterdam, waar ze in ieder geval D&I-beleid hebben, al zo gaat. ‘Amsterdam is hier uitgesproken over en trots op haar beleid’, antwoordt Bruno. ‘Als andere gemeenten minder uitgesproken zijn, roept dat bij mij de vraag op hoe het daar in de praktijk uitpakt.’