Ingewikkeld probleem? Breng juist méér perspectieven bijeen!

Nóg een overlegtafel, werkgroep of netwerk? Jazeker, stelt innovatie-expert Noortje Pannebakker van TNO. Zij ontwikkelde een methodisch raamwerk om vanuit verschillende perspectieven tot concrete resultaten te komen. En dat lukt soms verrassend snel.

‘Zonder deze aanpak waren we nog jaren aan het soebatten geweest’, vertelt Sophie de Valk, manager Team Kwaliteit bij jeugdzorgorganisatie iHub. Haar organisatie worstelde al jaren met de vraag: hoe weten we echt of we goede hulp leveren? ‘Want wat zegt een zeven voor cliënttevredenheid over passende hulp, duurzame verbetering en wat daaraan heeft bijgedragen?’

Niet meer, maar anders overleggen

Een duurzame verandering realiseren in een complexe werkelijkheid is een hersenkraker voor veel overheden. Belangen botsen, verantwoordelijkheden verschillen en overleggen leiden dikwijls tot weinig concrete afspraken.

Dat kan anders en toch mét die diverse stakeholders aan tafel. Pannebakker bracht als senior onderzoeker bij TNO vanuit onderzoek en praktijkervaring de werkzame elementen van leernetwerken, communities of practice, living labs en andere lerende samenwerkingsverbanden bijeen. Daaruit ontstond de LISO-werkwijze, een methodisch raamwerk voor samen leren en innoveren.

Samen doorgronden

‘Beleidskennis, wetenschappelijke kennis, vakkennis en ervaringskennis zijn allemaal nodig om te begrijpen wat er werkelijk aan de hand is’, zegt Pannebakker. ‘LISO brengt die perspectieven systematisch bij elkaar. Een lerend netwerk doorloopt drie fasen: samen begrijpen, samen doorgronden en samen vertalen naar de praktijk.’

Maar een leernetwerk is geen praatclub. Inzichten worden vertaald naar concrete producten, zoals een werkwijze, opleidingsmodule of meetinstrument. Doordat verschillende perspectieven vanaf het begin betrokken zijn, neemt bovendien de kans toe dat een oplossing daadwerkelijk wordt toegepast.

Maandag starten, vrijdag de doorbraak

Dat ondervond iHub. Met ondersteuning van Pannebakker doorliepen een behandelaar, manager databeheer, kwaliteitsadviseur, wetenschapper, een vertegenwoordiger vanuit gemeenten en een ervaringsdeskundige jongere een intensieve sprintweek.

Met Design Thinking brachten zij de cliëntreis in kaart. De Valk: ‘De jongere vertelde er bijvoorbeeld dat haar sociale netwerk tijdens de behandeling op orde leek, maar na afloop alsnog wegviel. Dat leverde een nieuw inzicht op: kijk niet alleen óf iemand een netwerk heeft, maar ook hoe robuust dat is.’

‘Om zulke inzichten mogelijk te maken, moet elke deelnemer een gelijkwaardige positie krijgen’, benadrukt Pannebakker. ‘Ervaringskennis weegt net zo zwaar als de kennis van een beleidsmaker of wetenschapper.’

Ook botsende belangen worden zichtbaar en begrijpelijk in een lerende samenwerking. Zo begreep iHub beter waarom gemeenten door- en uitstroomcijfers nodig hebben; vanuit gemeentelijk perspectief werd duidelijk hoe lastig het is voor een aanbieder als iedere gemeente andere verantwoordingsinformatie vraagt.

Aan het einde van de week waren twintig kwaliteitsdomeinen teruggebracht tot zes, inclusief indicatoren, risico’s en vervolgstappen. De Valk: ‘Na jarenlang overleggen liep ik vrijdag letterlijk met zes A4’tjes de deur uit.’

Methodisch maatwerk bij re-integratie

Ook bij re-integratie wordt lerend samengewerkt. De methodische werkwijze Gewogen Maatwerk van TNO en Tilburg University draait om de vraag hoe professionals passende begeleiding kunnen bieden bij arbeidstoeleiding.

In een Community of Practice onderzochten gemeenten met TNO, Divosa, beroepsvereniging SAM en onderwijsinstellingen hoe de kwaliteit van die begeleiding kan verbeteren. Werkzaak Rivierenland en Den Haag ontwikkelden bijvoorbeeld een doelenmeter die naast uitstroom ook de kwaliteit van begeleiding meet. Amsterdam onderzocht hoe leidinggevenden professionals effectiever kunnen ondersteunen.

‘Voer kleine veranderingen door, onderzoek wat er gebeurt en gebruik die kennis voor de volgende stap’, adviseert Pannebakker. ‘Experimenteer, monitor effecten en interpreteer de opbrengsten met elkaar.’

Van netwerk naar organisatie

Een oplossing bedenken is niet genoeg, het moet ook landen in de organisatie. Dat ondervond een ander leernetwerk bij iHub rond Infant Mental Health (IMH), een werkwijze die de ouder-kindrelatie bevordert stelt tijdens de ontwikkeling van jonge kinderen.

Het netwerk functioneerde inhoudelijk goed, maar had onvoldoende plek in beleid, jaarplannen en structurele financiering. In plaats van managers te overtuigen, werd hun gevraagd welke informatie zij nodig hadden. Zo kwam boven tafel dat kinderen van nul tot zes jaar ongeveer twintig procent van de cliënten in zorg uitmaakten. De bestuurlijke relevantie werd ineens concreet. ‘Zo kan samen leren de hele organisatie aansteken’, zegt Pannebakker. ‘Geleerde lessen uit het netwerk komen in de bredere organisatie terecht.’

Onoplosbare problemen gezocht!

Juist hardnekkige vraagstukken met uiteenlopende belangen lenen zich volgens Pannebakker voor een lerende samenwerking. ‘Aan beleidsmakers en bestuurders zou ik willen vragen: welk maatschappelijk probleem krijg je ondanks beleidsnota’s, regelgeving en overleg maar niet opgelost? Kijk je vanuit verschillende werelden, dan kun je samen leren en innoveren. Dat levert oplossingen op die beter passen bij de complexe werkelijkheid.’