Als concerncontroller en financieel adviseur heb ik vaak naar verzuim gekeken vanuit het kostenperspectief. In het bedrijfsleven is verzuim een serieus werkveld, met HR, arbodiensten en verzuimmanagement die zich richten op het minimaliseren van kosten.
Vitaliteit als organisatiecultuur
In Doetinchem koos men voor een andere aanpak van ziekteverzuim. Begin niet bij geld of bij grote vitaliteitsprogramma’s, maar bij de mens.
Bij gemeenten valt het mij op dat het verzuimpercentage vaak relatief hoog is en dat men dit als een gegeven accepteert. De reacties zijn vaak: 'Dat is bekend' of 'We weten om wie het gaat', wat het gesprek over verzuim in de kiem smoort.
De centrale vraag is: hoe ga je als organisatie om met verzuim? Wil je het managen? zie je het als gedrag? En hoe pak je het aan? Gemeente Doetinchem besloot enkele jaren geleden het hoge verzuimpercentage aan te pakken. Natuurlijk kun je een businesscase maken: het verzuim liep op tot 7 procent, met een benchmark die zorgen baarde. Als financial zie je dan direct het kostenvoordeel van een daling. Maar in Doetinchem draaide het niet om geld.
Het verschil werd gemaakt door vitaliteit niet als HR-project te zien, maar als onderdeel van de organisatiecultuur. Waar veel gemeenten blijven hangen bij posters en eenmalige workshops of acties als ‘fruit op het werk’, koos Doetinchem voor een andere aanpak: de mens achter het verzuim centraal stellen. Niet de kostenpost, maar de collega. Niet de norm, maar het gesprek. Geen kaders van bovenaf, maar ruimte voor het individu.
De echte winst zit niet in de cijfers, maar in het menselijk kapitaal
De visie van de gemeente is dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun vitaliteit en het voorkomen van verzuim, en dat het team daarbij ook een belangrijke rol speelt. Wat daarbij helpt, is dat elk team een ambassadeur gezond werken heeft die extra aandacht heeft voor de vitaliteit van de medewerkers.
Het viel op dat medewerkers zelf met ideeën kwamen om inzetbaar te blijven. De vraag werd: 'Wat heb je nodig om overeind te blijven?' Bij ingrijpende gebeurtenissen, zoals verlies in het gezin, wordt niet gestart met formulieren en protocollen, maar wordt direct een coach ingeschakeld en wordt teamondersteuning geregeld. Hierdoor voelen mensen ruimte en nemen ze verantwoordelijkheid.
Deze aanpak lijkt simpel, maar is het niet. Veel organisaties spreken over ‘eigen regie’, maar in de praktijk betekent dat vaak: 'Los het zelf op.' In Doetinchem betekent het: vroegtijdig met elkaar praten als je signalen herkent bij jezelf of je collega dat het niet goed gaat. En ook: leidinggevenden die coach én casemanager zijn, een arbodienst die denkt in inzetbaarheid, en teams die continu praten over werkdruk en vitaliteit. Dat vraagt om een andere cultuur.
Uiteindelijk kwamen de cijfers vanzelf: het verzuim daalde structureel en er ontstond financiële ruimte, met een besparing op zowel directe als indirecte kosten van in totaal circa 1,2 miljoen euro. Niet omdat dat het doel was, maar als logisch gevolg van een menselijke aanpak.
De les is eenvoudig: begin niet bij geld of bij grote vitaliteitsprogramma’s, maar bij de mens. Investeer in relaties en maak inzetbaarheid een teamgesprek. Focus op fitheid en voorkom uitval door vroegtijdig te signaleren. De vraag is niet alleen: zie jij wie er bijna omvalt? Maar meer: wat doe jij daaraan? Wacht je tot iemand uitvalt en merk je dan op: ‘dat verbaast me niets’, of help jij je collega overeind te houden?
De echte winst zit niet in de cijfers, maar in het menselijk kapitaal. Financiële winst is mooi meegenomen, maar de menselijke winst is het echte saldo.
Hilko de Boer
Plaats als eerste een reactie
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.