Terug naar de tekentafel

Vroeger beklaagden IT-ers zich graag dat ze geen gehoor vonden aan de bestuurstafel. Dat ‘ze’ er niets van snapten en dat de informatievoorziening daaronder leed. Die tijd is inmiddels wel voorbij.

Niet eerder kregen ICT en digitalisering zoveel aandacht. De meeste bestuurders zien in dat een goede informatievoorziening cruciaal is om burgers te bedienen en wettelijke taken uit te voeren. Termen als digitale soevereiniteit, AI en cybersecurity vliegen over de bestuurstafel. Gelukkig wordt al die aandacht ook echt omgezet in actie: veel organisaties hebben specialisten in huis gehaald die op allerlei vlakken visie, strategie en beleid ontwikkelen. Toch betaalt al deze aandacht zich lang niet altijd uit in écht betere ICT. Hoe kan dat?

Papier is geduldig

ICT raakt alle aspecten van een organisatie, van dienstverlening tot bedrijfsvoering. Maar omdat het een ingewikkeld onderwerp is, dat voortdurend nóg ingewikkelder wordt, beschikken weinig bestuurders over voldoende inhoudelijke kennis om er besluiten over te nemen. Daarom is op strategisch niveau ruimte ontstaan voor een expert die daarover kan adviseren: de Chief Information Officer (CIO).

Ooit was een CIO dé ICT-expert aan de bestuurstafel, iemand die het grote geheel begreep en overal over kon adviseren. Inmiddels is het speelveld zo complex geworden, dat één persoon het niet meer kan overzien. De afgelopen jaren zijn er daarom steeds nieuwe chief officers opgedoken: voor technologie (CTO), voor data (CDO), voor beveiliging (CISO), voor kunstmatige intelligentie (CAIO) - voor wat eigenlijk niet? CMIO, CNIO, CHIO… en de rij CxO’s wordt almaar langer.

Iets lager in de organisatiepiramide zien we hetzelfde gebeuren. Informatiemanagers en ‑adviseurs specialiseren zich om specifieke afdelingen te bedienen. Het aantal soorten IT-architecten is allang niet meer op twee handen te tellen.

Al deze officers, managers en architecten richten zich vooral op beleid. Ze stippelen visies en strategieën uit, ze stellen eisen en wensen op en ze werken aan kaders, principes en richtlijnen. Hoe belangrijk dat allemaal ook is, het resultaat van hun inspanningen is vooral veel papier. En van papier alleen verandert er niets; dát gebeurt in de uitvoering. In projecten en het doorvoeren van wijzigingen, bij het aanschaffen van nieuwe software, het verplaatsen van data naar de cloud of het herinrichten van firewalls.

Natuurlijk is het de bedoeling dat projecten en wijzigingen altijd keurig het beleid van al die officers, managers en architecten volgen, zodat de organisatie stap voor stap haar strategie verwezenlijkt, maar dat gaat niet vanzelf. Al te vaak is de invloed van het papier nihil en komt het bestuur daar pas achter als er iets grondig is misgegaan, ieders goede bedoelingen ten spijt.

Alles afgevinkt, niets opgelost

Dat gaat dan zo: aan het begin van een ICT-project maakt de projectleider het verplichte rondje langs allerlei loketten - voor beveiliging, privacy, toegankelijkheid, algoritmes, informatiebeheer… Overal waar ze aanklopt, krijgt ze nieuwe kaders waaraan ze zich moet houden. In de beste gevallen worden die kaders verfijnd voor haar specifieke project, meestal gaat het om herkauwd beleid. Al die verplichtingen komen bovenop de toch al niet geringe stapel eisen en wensen die ze van haar opdrachtgever heeft meegekregen.

Dan is de uitvoering aan de beurt en daarmee verschuift de aandacht in één klap van dat pak papier naar een oplossing. Er wordt een marktverkenning uitgevoerd en eventueel een aanbesteding. Omdat de winnende leverancier per definitie braaf vinkjes heeft gezet achter alle eisen uit het bestek, moet de oplossing wel binnen het beleid passen, toch? Er duikt een solution architect op en tadaa: we kunnen implementeren!

En dan blijken er allerlei haken en ogen te zitten aan de oplossing. Koppelingen lopen niet lekker. Er zijn allerlei extra modules nodig om basisfunctionaliteit te kunnen bieden. Processen worden net niet goed ondersteund. Single Sign-On wil maar niet lukken…

Wat is hier misgegaan?

Schijngevoel van controle

Het ICT-beleid is vaak te algemeen en veel te abstract om één op één over te nemen in een oplossing. Verkoopafdelingen van leveranciers maken daar dankbaar gebruik van: hun software is altijd ‘open’, voldoet keurig aan de juiste ISO-normen en ondersteunt elke mogelijke standaard voor gegevensuitwisseling. In de praktijk blijkt dat net wat anders te liggen, met uitbreiding van licenties en kosten voor meerwerk tot gevolg.

Hier wreekt zich dat er een stap is overgeslagen: het ontwerp.

Zonder deze stap ontstaat een schijngevoel van controle: het lijkt alsof de strategie netjes wordt uitgevoerd, in werkelijkheid ontstaan er allerlei afwijkingen van wat er aan beleid is bedacht. Het ICT-landschap verloedert. Veranderen gaat moeizamer, projecten duren langer, wijzigingen mislukken. Eindgebruikers raken ontevreden en ondanks alle extra inspanning neemt het aantal datalekken eerder toe dan af.

De oplossing? Nog meer papier!

Verbetering begint met een herwaardering van ontwerpen met ontwerpteams die de eisen, wensen en kaders uit alle verschillende invalshoeken kunnen overzien, die weten wat wel en niet mogelijk is en zo tot passende oplossingen komen, vóórdat er iets gekocht of gemaakt wordt.

Maar wacht eens even: een ontwerp is toch óók papier? Wilden we daar niet juist vanaf? Jazeker! En nee.

Met de opkomst van agile ontwikkel- en projectaanpakken, heeft ontwerp een slechte naam gekregen. De oervaders van agile zetten zich af tegen wat ze Big Design Up Front noemden: de neiging om alles vooraf uit te denken en vast te leggen, tot in de kleinste details aan toe. Ze hebben gelijk: dat is ook gekkenwerk. In de praktijk zul je altijd tegen onverwachte problemen oplopen. Daarbij veranderen eisen en wensen nog lang nadat de realisatie is gestart. Het is dan ook beter om flexibel te werken – agile – zodat je de oplossing kan blijven aanpassen.

Maar dat je de ontwerpfase daarom beter kunt overslaan om zo snel mogelijk aan de oplossing te beginnen, is een misverstand. Ja: te lang blijven hangen in de voorbereiding, is verspilling van tijd en geld. Maar te weinig vooraf nadenken over de uitdagingen van een oplossing, maakt je niet agile. Integendeel.

In de praktijk zijn er altijd keuzes die je al vroeg moet maken, omdat ze naderhand niet zomaar te veranderen zijn. Geen enkele oplossing is nu eenmaal 100% flexibel. Fundamentele bouwblokken laten zich niet zomaar vervangen. Afhankelijkheden van andere systemen beperken de bewegingsvrijheid. En hoewel sommige kaders prettig meebuigen als je er druk op uitoefent, blijken andere juist in beton gegoten te zijn.

Een goed ontwerpteam concentreert zich enkel op keuzes die vroeg gemaakt moeten worden - omdat ze bepalend zijn voor de rest van de oplossing of omdat uitstel te grote risico’s met zich meebrengt. Just enough design up front kan het verschil maken tussen succes en het zoveelste mislukte ICT-project.

Maak tijd om te ontwerpen

Om tot een goed ontwerp te komen, moeten beleidsmakers, gebruikers en uitvoerders samenwerken, naar elkaar luisteren en van elkaar leren. De kennis van de specialisten is hard nodig om het verstandige beleid – en alle achterliggende specialistische kennis over bijvoorbeeld beveiliging, privacy of toegankelijkheid – om te zetten in een passende oplossing. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat de kwaliteit van een oplossing afhangt van goede mensen die zonder afleiding hun werk mogen doen. Maak voor belangrijke veranderingen dus de beste mensen vrij. Op die manier hoeft het ontwerpen ook niet lang te duren. Probeer als organisatie niet meer te doen dan deze mensen aankunnen. Hoeveel organisaties houden daar werkelijk rekening mee bij hun portfolioplanning?

Tijdens het ontwerpen botsen dromen en wensen op de harde realiteit: niet alles is mogelijk, eisen spreken elkaar soms tegen en wat simpel lijkt, kan ingewikkeld te bouwen zijn of andersom. Soms is een oplossing haalbaar én ideaal voor gebruikers, maar veroorzaakt hij grote problemen op andere plekken in het ICT-landschap. Zulke ontdekkingen doe je liever al aan de tekentafel, als er nog tijd is om alternatieven te onderzoeken, en niet pas als het gloednieuwe pakket al in gebruik is genomen. Regelmatig blijken volkomen logische beleidskeuzes in de praktijk onoverkomelijke obstakels te vormen en dat is dubbele winst: aandacht voor het ontwerp leidt dan niet alleen tot een betere oplossing, maar ook tot beter beleid.

Een goed ontwerp maakt afwegingen en keuzes inzichtelijk, juist voor bestuurders. Hoe complex ICT ook is, van een ontwerper mag je verwachten dat hij zijn oplossing aan iedereen kan uitleggen, zonder dat er technische kennis voor nodig is. Dus laat je erin meenemen, vraag door tot je het echt snapt en stel aannames ter discussie. Door een ontwerp serieus aan de tand te voelen, ontstaat een oplossing die niet alleen voldoet aan eisen en kaders, maar die ook past bij de unieke situatie van een organisatie.

Terug naar de tekentafel

We geven steeds meer geld uit aan ICT en het einde lijkt voorlopig niet in zicht. Om deze investeringen te laten renderen, moeten we het gat tussen de papieren werkelijkheid van visie, strategie en beleid en de realiteit dichten. Niet blijven vertrouwen op vinklijstjes, maar strategie en uitvoering daadwerkelijk met elkaar verbinden.

We moeten terug naar de tekentafel. We moeten weer gaan ontwerpen.