Wat heb je eigenlijk aan hrm?

Onderzoek: personeelszaken in coronatijd

Er is veel aandacht voor de percepties van ambtenaren over hun werk en organisatie sinds de coronacrisis. Meestal gaat het over geforceerd telewerken, de werk-privé balans en hoe de organisatie daarin ondersteunt. Ondergesneeuwd is de rol van de afdeling hrm. De hrm’er blijkt opvallend positiever over zijn betekenis dan de medewerker.

Eerlijk zeggen. Wat voor rapportcijfer zou je jezelf geven qua werkprestaties? En welk cijfer geef je je collega’s van die andere afdeling? Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat werknemers zichzelf een hogere score geven dan hun naaste collega.

Rick Borst, bestuurskundige van de Universiteit Utrecht, was benieuwd hoe medewerkers die zich bezighouden met human resources management (hrm) en ict-voorzieningen om de werk-privébalans en het telewerken in goede banen te leiden, aankijken tegen hun ondersteuning sinds de covid-19 uitbraak. En, minstens zo interessant, in hoeverre dat verschilt van de perceptie van medewerkers die de ondersteuning ontvangen.

Borst legde via het netwerk van Binnenlands Bestuur die vragen voor aan 169 medewerkers binnen voornamelijk hrm-afdelingen die ondersteuning verstrekken en daarnaast rond de 4.000 medewerkers die de ondersteuning ontvangen. Door het sinds maart 2020 geforceerde telewerken zijn de digitale informatie- en communicatietechnologieën (ict) de werkomgeving van ambtenaren nog meer gaan domineren. Hrm-afdelingen konden aan de bak: zij moesten niet alleen spoorslags gaan nadenken over hoe ict-middelen beschikbaar te stellen aan medewerkers en die zich te laten ontwikkelen in het gebruik, maar zich ook bekommeren over de gevolgen van het onbegrensde gebruik ervan voor het welzijn van het personeel. Dat wordt ook wel het tele-klimaat genoemd: de afspraken over digitale communicatie, risicobewustzijn en de beschikbaar gestelde middelen inzake ict.

Over de afspraken rondom digitale communicatie binnen het tele-klimaat blijken hrm-afdelingen een stuk positiever dan de ontvangers, zeg maar hun collega’s. Zo blijken hrm’ers de afspraken over wat en wanneer er digitaal wordt gecommuniceerd nog een 3,1 te geven op een schaal van 1 tot 5. Maar het personeel komt niet verder dan een 2,8. Interessant om daarbij op te merken is dat zowel de hrm’ers als het personeel van het rijk veel positiever zijn over deze afspraken dan hun gemeentelijke collega’s.

Risico’s

Over het risicobewustzijn binnen het tele-klimaat blijken hrm-afdelingen ook een stuk positiever dan het overige personeel. Hrm’ers geven een 4 aan hun bewustzijn over risico’s voor het welzijn van medewerkers als gevolg van het steeds bereikbaar zijn door ict. Bij niet-hrm’ers ligt dat met een score van 3,2 een stuk lager. Een verklaring voor die discrepantie kan zijn dat hrm relatief weinig aan de direct leidinggevenden communiceert dat het verlangen van continue bereikbaarheid van medewerkers gezondheidsrisico’s met zich meebrengt. Hrm’ers blijken ten aanzien van hun communicatie over deze risico’s ook maar matig tevreden over zichzelf: zij geven zichzelf een 3 op een schaal van 1 tot 5.

Tot slot geven hrm’ers een score van een 3,5 aan de door hen verstrekte middelen zoals cursussen voor (bij)scholing in ictgebruik en efficiënte digitale communicatie en middelen voor de inrichting van de thuiswerkplek. Medewerkers komen echter niet verder dan een 3,2. Borst: ‘Al met al is het tele-klimaat binnen de overheid volgens de medewerkers slechter dan volgens hrm’ers. De score is over het algemeen maar net aan voldoende.

Er valt dus nog wel een wereld te winnen voor hrm in de afspraken over digitale communicatie, risicobewustzijn en de inzet van ict-middelen, zeker als telewerken een vaster onderdeel blijft in de werksituatie van ambtenaren.’ Zo gaf bijvoorbeeld een gemeenteambtenaar aan: “Ik zou zo graag willen dat er aandacht kwam voor thuiswerken! Het blijkt dat ik op mijn thuiswerkplek veel effectiever ben dan op de gemeente. Zeker twee dagen in de week zou ik thuis willen werken. Beter voor alles; werk, persoon, ontspanning etc.”

Werk-privé

Door het gedwongen thuiswerken wordt er ook meer dan ooit aanspraak gemaakt op arbeidsvoorwaarden gericht op werk privé balans zoals ouderschapsverlof, flexibel werken en parttime werken. Hrmafdelingen spelen een belangrijke rol in het verstrekken van dergelijke arbeidsvoorwaarden. Uit het onderzoek blijkt dat ze daar behoorlijk tevreden over zijn: ze geven zichzelf een 4,1 op schaal van 1 tot 5. De medewerkers zijn minder enthousiast. Zij geven de mogelijkheden om gebruik te maken van deze maatregelen een 3,6. Het lagere enthousiasme over hr-maatregelen wordt ook door bijvoorbeeld een gemeenteambtenaar gedeeld, die zegt: “Ik vind het kwalijk dat nog steeds [4 januari 2021, red.] geen thuiswerkvergoeding is geregeld!!! Heb extra elektra en gaskosten.”

Ondanks de relatief lagere beoordeling van arbeidsvoorwaarden en het tele-klimaat door medewerkers ten opzichte van de hrm’ers, blijken beide wel belangrijke factoren in het verhogen van de bevlogenheid en het verlagen van burn outverschijnselen onder medewerkers. Bovendien laat het onderzoek zien dat een goed tele-klimaat ambtenaren helpt om te gaan met de coronaregels en -richtlijnen.

Daarmee worden ook indirect burnoutverschijnselen beperkt. Maar het onderzoek laat volgens Rick Borst tegelijkertijd zien dat de prestaties van ambtenaren niet door de arbeidsvoorwaarden en het teleklimaat worden beïnvloed. ‘Maar voor een goede werkgever is het welzijn van medewerkers een doel op zich. Bovendien is medewerkerswelzijn ook een middel om prestaties constant te houden’, zegt hij.

Uit eerder promotieonderzoek van Brenda Vermeeren kwam al naar voren dat wanneer medewerkers meer hrm-activiteiten ervaren, zij tevredener zijn met hun werk. En dat draagt over het algemeen positief bij aan de prestaties van de organisatie. Borst: ‘Nu thuiswerken een meer structurelere positie lijkt te gaan innemen in de publieke werkomgeving, doen hrm’ers dan ook goed aan om het tele-klimaat en de arbeidsvoorwaarden tegen het licht te houden en te kijken hoe ze deze kunnen laten aansluiten op de wensen van medewerkers,’ adviseert hij.

Gesprekspartner

Om die aansluiting te creëren, is het nodig dat hrm een stevige gesprekspartner is van de algemeen directeur bij het ontwikkelen van de strategie. Borst: ‘Willen publieke organisaties het aloude imago van modelwerkgever behouden, dan moeten de organisatiestrategie en hr-strategie goed op elkaar worden afgestemd.’ En die positie als gesprekspartner van het hoger management blijkt op basis van de enquête bij de ontwikkeling en invoering van de hr-richtlijnen tijdens corona slechts als neutraal te worden beoordeeld door hrm-ers.

Borst: ‘Dat moet wel anders als het hybride werken doorzet; dat verandert immers de hele werkomgeving binnen veel overheden.’ Bovendien moeten de direct leidinggevenden bij het doorzetten van hybride werken goed worden geadviseerd door hrm’ers. Borst: ‘Leidinggevenden nemen tegenwoordig veel hr-taken op zich door het nauwe contact met medewerkers. Daarvoor is goede communicatie tussen hrm en direct leidinggevenden nodig. En juist die communicatie blijkt op basis van de enquête op dit moment dus niet al te best binnen de verschillende overheden.’