Paradoxaal leiderschap als fundament voor duurzame loopbaanmobiliteit

De paradox als vertrekpunt

In het publieke domein ervaren organisaties en professionals voortdurend schijnbaar onverenigbare spanningsvelden; zekerheden versus verandering, individuele ambitie versus organisatie doelen, korte termijn noodzaak versus lange termijnperspectief. Traditioneel leiderschap probeert deze spanningen op te lossen door te kiezen. Paradoxaal leiderschap omarmt allebei.

Paradoxaal Leiderschap: kern en uitgangspunten

Korte introductie van het concept paradoxaal leiderschap (o.a. gebaseerd op het werk van Smith&Lewis, 2011):

• Paradoxen zijn geen problemen maar spanningen die productief gemaakt kunnen worden
• Effectief leiderschap vereist het vermogen om met en door tegenstellingen te navigeren
• Vier centrale paradoxen in organisaties: performing, organizing, belonging, learning
• Het “both/and’ denken als alternatief voor het ‘either/or’ -denken

POSG’s missie en visie door de paradoxale lens

• Zekerheid en verandering als paradox
  Het concept van het mobiliteitsdiensverband biedt zekerheid en perspectief. Salaris en pensioenopbouw zijn gelijkwaardig. Tegelijkertijd is het doel van de contractsovername om professionals verder te brengen. Zekerheid en perspectief als motor voor verandering niet als alternatief ervoor. Dit is een klassieke paradoxale structuur: het een maakt het ander mogelijk.

• Individueel belang en organisatie belang
  Een centrale spanning in het personeelsbeleid is die tussen wat goed voor de medewerker en wat de organisatie nodig heeft. De gedachte van een ecosysteem, waarbij kennis en ervaring van professionals binnen het publieke domein circuleren, laat zien dat dit geen tegenstelling hoeft te zijn. Uitstroom bij organisatie X wordt instroom bij organisatie Y. De professional groeit, organisaties optimaliseren en de arbeidsmarkt als geheel wordt versterkt. Zeker ten tijde van “don’t hire don’t fire” levert dit de juiste dynamiek om efficiency en continuïteit te creëren met de benodigde kwaliteit.

• Loslaten of vasthouden
  Voor werkgevers die samenwerken met POSG geldt een vergelijkbare spanning; Laten we een medewerker los door contractovername? Maar ook houden we ook vast aan onze verantwoordelijkheid voor diens toekomst. Hiermee wordt invulling gegeven aan het werkgeverschap voorbij het dienstverband, een paradoxale vorm van zorg die eindigt waar ze begint.

• Professionele autonomie en begeleiding
  De aanpak die POSG voorstaat vraagt expliciet aan professionals de regie over hun loopbaan te nemen. Tegelijkertijd wordt intensief gecoacht, gespiegeld en getraind. Autonomie wordt hier niet verkregen ondanks begeleiding, maar door middel van begeleiding. Dit weerspiegelt de kern van paradoxaal leiderschap: empowerment en sturing als twee zijden van dezelfde medaille.

Paradoxale leiderschapsopgave voor professionals zelf

De faciliteiten die POSG biedt - of het nu gaat om het mobiliteitsdienstverband, executive coaching of loopbaancoaching- zijn in essentie oefeningen in paradoxaal zelfleiderschap.

Van deelnemers wordt gevraagd:

• Terug te kijken (reflectie) en vooruit te bewegen (actie)
• Intern te zoeken (drijfveren, waarden) en extern te opereren (netwerk, arbeidsmarkt)
• Kwetsbaar en zelfverzekerd op te treden
• Stabiliteit te ervaren en fundamentele verandering door te maken

De vijf stappen van – reflectie, ambitie, oriëntatie, actie, realisatie - zijn geen lineaire opmars, maar een voortdurende wisselwerking tussen deze ogenschijnlijk tegengestelde houdingen.

Implicaties voor leiderschap in het publieke domein

De implicatie voor leidinggevende en HR professionals die met mobiliteit te maken hebben zouden paradoxaal leiderschapscompetentie moeten omarmen. Zo kunnen zij het belang van institutionele ruimten voor paradoxen van uiteenlopende belangen productief maken en hoeft deze niet weg gedefinieerd te worden. POSG ondersteunt organisaties deze ruimte te creëren.

Conclusie: Verbinden als paradoxale daad

De kernbelofte van POSG om mensen en organisaties te verbinden, ook als hun belangen uiteenlopen, is zelf een paradoxale positie. Niet kiezen voor de een of de ander, maar het spanningsveld productief maken. Dat is in essentie, wat paradoxaal leiderschap vraagt. En wat duurzame loopbaanontwikkeling mogelijk maakt.