Gebruikswaarde

Van Adam Smith, de achttiende-eeuwse grondlegger van de economische wetenschap (inderdaad die van ‘The Wealth of Nations’ en het begrip ‘the invisible hand’), komt het geweldige concept van de gebruikswaarde. Dat gaat over direct nut van een dienst of product.

Ook de overheid levert gebruikswaarde. Als een zieke geopereerd wordt, het park schoongemaakt of het verkeerslicht neergezet, heeft dat gebruikswaarde voor de samenleving. Dat is dus iets anders dan de ruilwaarde, wat je ergens voor kunt krijgen in een economisch systeem, meestal in geld uitgedrukt.

We lijken het steeds minder goed voor elkaar te krijgen om die ruilwaarde, die grote sommen geld die door onze overheid stromen, om te zetten in de gebruikswaarde die we allemaal willen: zorg, onderhoud, leren lezen, isolatie en een rijdende trein.

Waar ruilwaarde belangrijker wordt dan gebruikswaarde, ontstaan bullshit jobs. Dat is de term die David Graeber gaf aan banen waarvan zelfs de mensen die ze uitvoeren het gevoel hebben dat ze geen zinvolle bijdrage leveren. Deze banen kunnen dus prima betaald worden, terwijl ze weinig gebruikswaarde hebben. Steeds meer geld, steeds minder nut. (Dat geld moet kennelijk ergens heen.)

Je zou toch denken dat een groep ‘zorgregisseurs’ die al een paar maanden met elkaar in de weer zijn over wat ‘regie’ eigenlijk betekent, op een goed moment te horen krijgt dat het geld daarvoor op is, en ze weer ingeroosterd staan voor een paar fijne diensten in de wijk waar ze weer gebruikswaarde leveren. Maar dat gebeurt niet; we zetten er een coördinator en een opgavemanager bij. We betalen daarvoor (kijk maar naar je loongebouw).

Maar de mensen in de dagelijkse operatie hebben er geen zeggenschap over. Terwijl de waarde van een organisatie wordt gemaakt in de dagelijkse operatie, en alleen daar. Alles wat er verder nog voor nodig is om die operatie te draaien - van werkplekken en ict tot opleidingen, roosters, jaarplannen, stafafdelingen, management, directie en lief & leedpotten - wordt betaald door wat die dagelijkse operatie aan waarde oplevert. Daar gedragen we ons niet naar, zeker niet bij de overheid.

Ondersteunende diensten zijn uiteraard niet altijd overbodig. Zo lang de dagelijkse operatie die registratie of coördinatie, die opleiding, dat ict-systeem of een regie-definitiesessie nodig heeft, en er dus voor kan én wil betalen, is dat van toegevoegde waarde. Maar daar zit hem wel de crux: is het inderdaad een ondersteunende dienst? Ik durf de stelling wel aan dat veel uitvoerders geen idee hebben wat ze aan veel van die regisseurs, coördinatoren en strategen hebben. Maar dat zij kennelijk niet in staat zijn die niet-helpende ondersteuning te weigeren.

We kunnen helaas niet zo maar terug. Want door dit te doen, hebben we onze organisaties veranderd. Verprutst, zo je wilt (maar het kan dus ook weer goed komen). Organisaties veranderen immers door andere dingen te doen. Dus als de zorgverlener, de beheerder of de werkcoach gaat ‘regisseren’, verandert niet alleen hun functieomschrijving. De hele organisatie transformeert mee. Organisaties zijn namelijk wat ze doen, niet wat ze zeggen dat ze doen.

Nokia is begonnen als houtpulpfabriek. Een organisatie die vooral vergadert is een vergadercentrum. Maatschappelijk werkers die zijn gaan regisseren, werken in een regie-fabriek (wat dat ook moge zijn). En een gemeente die allemaal coördinatoren in dienst heeft, levert dus geen duurzame energie, maar coördinatie. Wie eenmaal zijn houtpulpfabriek heeft afgebroken, kan niet zo maar meer iets met houtpulp doen. Een aanbestedings- en inkooporganisatie wordt niet zo maar weer een club die parken beheert.

Kan het weer anders? Ja. Dat begint met het versterken van de medewerkers in de dagelijkse operatie. (Die werken overigens in veel gevallen niet ‘voor’ de organisatie maar dat betekent niet dat zij niet de mensen zijn die de gebruikswaarde leveren waaraan jouw organisatie slechts ondersteunend is.) De professionele autonomie van de mensen in de operatie is de kern. Zij moeten optimaal toegerust en uitgerust aan hun taak kunnen beginnen, met ondersteuning die hen helpt. Die autonomie perk je alleen in wanneer en waar dat noodzakelijk is.

Want zeggenschap over je eigen toerusting en uitrusting is geen gunst, maar de standaard voor goed kunnen werken. Goede leiders zorgen er dus voor dat ondersteunende diensten zo worden opgezet dat ze de operationele medewerkers en teams duurzaam helpen. We moeten onze organisaties daarvoor weer inrichten op gebruikswaarde voor de samenleving. Dan verandert de organisatie gewoon weer mee. Heb je niet eens een invisible hand voor nodig.