‘Er is geen ruis meer over de grote besluiten’

De ambtelijke samenwerking tussen Aalsmeer en Amstelveen is niet alleen uniek in haar schaal, maar ook in dynamiek. In 2019 was er nog onvrede bij Aalsmeer over de ongelijkwaardige relatie. Na ‘relatietherapie’ werd de knop omgezet en het Aalsmeerse stadhuis weer bemenst. Nu blijkt dat de samenwerking beide gemeenten zelfs miljoenen bespaart.

Ambtelijke samenwerking helpt Aalsmeer én Amstelveen

‘De mensen in je team maken het verschil’, vindt de Aalsmeerse burgemeester Gido Oude Kotte. We zitten in zijn werkkamer, samen met de binnenkort vertrekkende Amstelveense wethouder Frank Berkhout. Een gehele fusie tussen de twee gemeenten is nu niet aan de orde. ‘Dat ligt cultureel toch te ingewikkeld om goed voor elkaar te krijgen’, meent Oude Kotte. ‘Daarom hebben we gekozen voor een ambtelijke fusie, de AA-organisatie. Sinds 2022 is die aangevuld met de Kernorganisatie Aalsmeer. Wat wij er met elkaar vooral uit willen halen, is efficiencywinst, in de breedste zin van het woord.’

En dat is gelukt, becijferde adviesbureau Berenschot afgelopen herfst op basis van de begroting 2025 en de toenmalige ambtelijke formatie: de AA-organisatie heeft 164,9 miljoen euro besteed aan apparaatskosten. Dat is 3 procent minder dan het gemiddelde van gelijksoortige gemeenten. In geld uitgedrukt is het verschil 5,5 miljoen euro. De gemeenten hebben dan ook besloten om door te gaan met de samenwerking en zelfs een ontwikkelagenda opgezet. ‘We hadden te weinig afgesproken’, vertelt Oude Kotte. ‘In het begin bleek het juist heel fijn om niet al te vaste afspraken te hebben, maar nu is er behoefte aan meer concreetheid. Daarom gaan we in de ontwikkelagenda taken, rollen en verantwoordelijkheden beter vastleggen.’

Eerst zat de hele ambtelijke organisatie in Amstelveen en alleen de gemeentesecretaris in Aalsmeer. Oude Kotte: ‘Daar kwam ook deels de onvrede in 2019 vandaan, dat moesten we werkbaar zien te krijgen. We hadden een paar jaar nodig om uit te dokteren wat we misten en welke mensen we nodig hadden. Wat heb je nodig om bestuurlijk zelfstandig te kunnen draaien en nabijheid te creëren bij inwoners?

Hoe houd je feeling met projecten die op Aalsmeerse leest zijn geschoeid? Bij welke dienstverlening past meer efficiency? Daarom hebben we de Kernorganisatie Aalsmeer ingericht. Dat kon zelfs binnen bestaand budget. Deze oplossing werkt voor beide gemeenten goed.’

Samen is goedkoper

Op de kosten van de bedrijfsvoering is het makkelijkst te besparen, merkt Berkhout op. ‘Uitgaven aan ict en staffuncties doen we samen gewoon goedkoper. Je hebt ook een bepaalde massa nodig om expertise goed vast te houden, helemaal in dat i-domein.’ De gemeenten doen het op sommige functies ook binnen het sociaal domein beter dan het landelijk gemiddelde. ‘Dat zit ‘m in een ideale schaalgrootte van 100.000-plus gemeenten, waarbij je sommige functies intern kunt hebben en niet allemaal externen hoeft in te huren.’

In de benchmark viel op dat de mate van uitbesteding in zowel bedrijfsvoering als het primair proces laag is. Er is dus inderdaad voldoende expertise in huis. Berkhout: ‘En het is ook de strategie van de AA-organisatie om veel dingen zelf te doen en niet alles aan de markt te vragen. Dat is in beide gemeenten historisch al zo. We hebben in Amstelveen bijvoorbeeld een eigen groenvoorziening en vuilnisophaaldienst. Dat is een kernkwaliteit geworden. Als je dat ook voor andere gemeenten kan doen, dan heb je er schaalvoordelen van.’

De loonkosten zijn wel hoger dan gemiddeld, net als de formatie. Bij bedrijfsvoering wijken vooral kosten voor directie/ management en communicatie af. Die zijn hoger dan gemiddeld, terwijl bijvoorbeeld kosten voor bestuursondersteuning lager zijn. Er wordt vooral bespaard op materiële kosten en kosten voor uitbesteding, ict en huisvesting. Hier past enige duiding, vindt Oude Kotte: ‘We hebben een centrumregeling, dus één begroting die in Amstelveen ligt, en we werken met een jaarlijkse opdracht. Nu hebben we een eigen kernorganisatie, met een kleine begroting, maar in de praktijk werk je natuurlijk niet als opdrachtgever en opdrachtnemer. Onze directie is vervlochten in de organisatie in Amstelveen.’

Hij wijst erop dat strategisch adviseurs in Aalsmeer ‘op de lijn’ zitten met beleidsadviseurs in Amstelveen. ‘We sturen voornamelijk op inhoud en dat gaat meestal vloeiend. De truc is: je hebt een stuk eigen organisatie, in Amstelveen werken ambtenaren die dedicated zijn aan Aalsmeer en een laag werkt voor beiden. Per afdeling wordt goed gekeken hoe je dat moet inregelen, maar er is geen muur tussen beide gemeenten.’ Berkhout: ‘De manier van werken is daar de afgelopen jaren ook meer op aangesloten. Sinds corona werken medewerkers meer vanuit huis.

Voorheen was het: waar je was, daar werkte je voor, met alle communicatieproblemen van dien. Dat heb je nu niet meer, want iedereen accepteert dat als je een stafoverleg hebt, er ook mensen in Aalsmeer zitten die inbellen. Die veranderende manier van werken is ook een verbetering in die samenwerking.’ Financiële winst is één ding, vindt Oude Kotte, maar er is voor allebei ook inhoudelijke winst: ‘Werken voor de AA-organisatie met 130.000 inwoners betekent dat je concurrerender op de arbeidsmarkt bent. Je kunt de high-end ambtenaar met kennis en kunde gemakkelijker binnen hengelen.’ De organisatie brengt een eigen dynamiek met zich mee, maar dat blijkt wel een leuke dynamiek, aldus Oude Kotte.

‘Doordat je hier als gemeenschap kleiner bent, kun je soms op onderdelen sneller vooruit lopen. Daar kan Amstelveen weer van leren. Het is dus een leuke wisselwerking.’ De game changer was toch de wil om samen te werken. ‘Je even uitspreken, schoon schip maken en de wil tot samenwerken. Dat is volgens mij het belangrijkste wat we nodig hadden.’

Uittrillen

Hoewel het goed loopt, gaat er toch wat veranderen in de samenwerking. ‘Een aantal maatregelen moet nog in de praktijk worden uitgetrild’, zegt Berkhout. ‘We willen de samenwerking tussen de kernorganisatie in Aalsmeer en de organisatie in Amstelveen verder professionaliseren. Dat doen we door middel van de ontwikkelagenda. Met uittrillen bedoel ik dat je geen dingen dubbel doet of dat er een wij-zij cultuur ontstaat als er iets misgaat. Daar moet je samen aan werken.

Dat zit hem in hoe je het toch als een gezamenlijke organisatie beschouwt met oog voor de belangen van beide gemeenten. In het verleden ging het weleens mis, omdat je in die wij-zij structuur of in een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie terechtkwam. Je moet dat contractueel regelen, maar als je je er zo naar gaat gedragen, verdiep je soms de verschillen die je juist moet overbruggen.’

Amstelveen zag in dat de dienstverlening in Aalsmeer niet als ‘geweldig’ werd ervaren. Niet omdat de dienstverlening zelf niet goed was, maar omdat Aalsmeer vond dat hun belangen niet genoeg tot uiting kwamen. Aalsmeerders konden bijvoorbeeld niet in hun eigen gemeentehuis terecht. Anderzijds was er een wens tot eenvormigheid: het schrijven van een beleidsstuk voor Amstelveen en Aalsmeer is veel efficiënter dan twee aparte stukken. Berkhout: ‘Daar moet je een synthese in vinden. Hoe kan ik ervoor zorgen dat er voldoende maatwerk is voor hele specifieke dingen in Aalsmeer?’

Op andere punten streven de gemeenten juist naar veel eenvormigheid. ‘Op mijn portefeuille jeugd, hebben we veel met elkaar gewonnen door veel te praten over hoe we dingen vooral hetzelfde kunnen doen.’ Oude Kotte noemt als ander voorbeeld het leven in gescheiden werelden, waardoor iedere verandering in de begroting eerst politiek moest worden beklonken. ‘We noemden dat een claim richting een kadernota of een begroting. Als een afdeling een paar extra mensen nodig had, dan kwamen ze bij de bestuurder aan tafel om te zeggen: accordeer je mijn claim?

En dan kregen financiën en de directie de opdracht: maak het mogelijk. Dat is een heel gekke wereld, want wij gaan niet over mensen, wij gaan over beleid. Niet alles moet bestuurlijk worden gemaakt. De gemeensecretarissen hebben hier een oplossing voor gevonden door het creëren van twee dempingsfondsen.’

Dempingspotjes

Er is een bedrijfsvoeringsfonds in Amstelveen dat tot 5 procent van de begroting gevuld mag zijn. ‘Daar kun je problemen mee oppakken, zoals tegenvallende ict-resultaten’, vertelt Berkhout. En er is een egalisatiereserve die niet vanuit de besturen, maar door de gemeentesecretarissen wordt besteed. ‘Doet zich een probleem voor, dan hebben zij twee dempingspotjes waarmee ze die kunnen oplossen. De futiliteiten worden dus veel minder een bestuurlijk issue.’ Oude Kotte vindt dat fijn, want die potjes stellen de organisaties in staat om zelfstandig te denken.

‘Ze hebben de middelen om in de lijn dingen op te lossen. Daar verdwijnt 90 procent van de problemen. De laatste 10 procent komt op de bestuurlijke tafel. Maar dat is dan wel goed onderbouwd, er is een goede informatievoorziening en je bent veel eerder in het proces meegenomen. Dat creëert een mooie basis en dan is het minder moeilijk om mee te beslissen. Er is geen ruis meer over de grote besluiten.’

En dan is er de ontwikkelagenda, een gespreksnotitie waarin commitment wordt uigesproken om iets te verbeteren. De ontwikkelagenda is een bestuurlijk instrument tussen colleges. In Aalsmeer gaat-ie ook naar de gemeenteraad. Berkhout: ‘We kijken waar we nog meer naar elkaar kunnen toegroeien. Organisatorisch en beleidsmatig valt nog winst te behalen, bijvoorbeeld door onze dashboards voor jeugd in te richten voor Aalsmeer. En waar mogelijk blijven we maatwerk bieden. Zo hadden we in ict eerst twee smaken om uit te kiezen; een iPad of een laptop. Inmiddels werkt iedereen op een laptop en zijn alle iPads eruit. Behalve in Aalsmeer, daar werkt de raad er nog mee.’

Hetzelfde doel

Wat is nu het geheim van deze succesvolle samenwerking? Volgens wethouder Berkhout ligt dat in de bereidheid van beide partijen om te investeren in de samenwerking en te beseffen dat ze hetzelfde doel nastreven. ‘Ongelijkwaardigheid is vaak een reden om uit elkaar te gaan’, zegt de bestuurder uit Amstelveen. ‘Het gemeenschappelijke doel van je inwoners het beste bedienen, moet bovenaan staan. Je ziet in het land dat besturen heel ontevreden zijn over de dienstverlening die ze krijgen. Zowel dienstverlening aan de bestuurder als aan de inwoners moet op orde zijn. Daar slagen we goed in. De benchmark toont dat we dat ook niet voor de hoofdprijs doen.’

Burgemeester Oude Kotte ziet dat wat scherper: ‘We hadden wel even wat momenten nodig om elkaar persoonlijk in de ogen te kijken: willen we dit überhaupt wel? Maar daar is nooit echt twijfel over geweest. We zeiden het soms wat rottig, maar de wil om bij elkaar te blijven, zonk wel in, omdat we één ding voor ogen hadden: een professionele organisatie die beide culturen kon bedienen.’

Vervolgens was het nodig om het juiste team samen te stellen en dan heb je tegendenkers niet nodig, vervolgt de burgemeester van Aalsmeer. ‘Je hebt omdenkers en meedenkers nodig, positievelingen. Daar is het team op samengesteld. Die hebben met elkaar veel verschil gemaakt: er is vertrouwen gecreëerd en goed geluisterd naar wat bestuurders en raden willen. Sommige dingen zijn nog steeds niet optimaal, maar nu zitten er wel mensen bij die dan een keer ademhalen en het opnieuw proberen. De mensen in je team maken dus echt het verschil.’