Stop met bouwen voor systemen die verdwijnen

Auteur bijdrage: drs.ir. Jessie Bekkers‑van Rooij MBA MRICS, directeur HEVO, domein Wonen en zorg.

De opgaven rond wonen en zorg worden vaak benaderd als een optelsom van tekorten: te weinig woningen, te weinig mensen en te weinig budget. Beleidsreacties richten zich vervolgens op versnelling en opschaling. Wat daarbij onderbelicht blijft, is dat de kern van het probleem niet kwantitatief is, maar strategisch. We blijven vastgoed ontwikkelen en optimaliseren binnen systemen waarvan we weten dat ze fundamenteel veranderen.

In de zorg is die verschuiving al jaren zichtbaar. De beweging gaat van verblijf naar zorg zonder verblijf, van uniforme arrangementen naar maatwerk, van institutionele zorg naar zorg in het dagelijks leven. Toch worden veel woonzorggebouwen nog steeds ontworpen en gefinancierd vanuit oude uitgangspunten. Dat biedt schijnzekerheid: de businesscase klopt zolang het zorgmodel hetzelfde blijft, maar verliest zijn logica zodra beleid en praktijk verschuiven.

Daarom is de eerste strategische vraag niet: hoe krijgen we dit financieel rond? De eerste vraag is: welk vastgoed ondersteunt de manier waarop we straks willen samenleven?

Niet elk gebouw hoeft toekomstbestendig te worden. Dat is een ongemakkelijke constatering, zeker voor bestuurders die jarenlang hebben geïnvesteerd in locaties en vastgoedstrategieën. Maar wie alles wil behouden, organiseert stilstand. Vastgoed is geen neutraal middel; het structureert samenwerking, bepaalt zorglogica’s en beïnvloedt gedrag. Gebouwen die alleen functioneren binnen een aflopend systeem, beperken de bestuurlijke ruimte voor transitie.

Dat het anders kan, laten verschillende HevoFame projecten zien waar niet het zorgmodel, maar het dagelijks leven het vertrekpunt vormt. In het woonleefcomplex Olympia in Hillegom wonen mensen met en zonder zorgvraag samen, delen voorzieningen en ondersteunen elkaar. Zorg is aanwezig waar nodig, maar niet leidend. De kracht zit niet in het optimaliseren van zorgplaatsen, maar in het ontwerp van en stimuleren van een gemeenschap. Juist die benadering maakt het concept maatschappelijk én financieel robuust.

Ook in de transformatie van Berghorst in Apeldoorn is bewust niet gekozen voor een zwaar, traditioneel zorggebouw die meebeweegt met veranderende zorgvragen. Ouderen, studenten en buurtfuncties delen straks één gebouw. Die keuze vraagt om bestuurlijke durf, maar sluit beter aan bij de realiteit van een zorgstelsel waarin flexibiliteit en informele netwerken steeds belangrijker worden.

Dit vraagt om expliciete keuzes op portefeuilleniveau. Om het benoemen van kernlocaties, transformatielocaties en locaties waar afbouw onvermijdelijk is. En om het besef dat investeren soms ook betekent: stoppen.

Die helderheid is ook richting financiers essentieel. De vraag aan beleggers zou niet moeten zijn wat zij kunnen oplossen, maar welke strategische keuzes opdrachtgevers zelf al hebben gemaakt. Investeerbaarheid ontstaat niet door maximale zekerheid, maar door duidelijke richting.

De maatschappelijke opgave vraagt om een andere bestuurlijk volgorde: eerst kiezen hoe we samen willen leven, daarna bouwen. Wie blijft rekenen binnen oude kaders, loopt het risico zichzelf vast te zetten in vastgoed dat de toekomst niet meer dient.