Zo werk je samen aan een verankerd preventiebeleid

Wat doe je als een wisselend MT je preventiebeleid laat wankelen? Hoe zorg je dat zowel medewerkers als leidinggevenden de eerste signalen van stress oppikken? En hoe voorkom en verkort je uitval binnen je organisatie? In deze blog geven bedrijfsarts Marco Bos en arbeids- en organisatieadviseur Willem Peeters antwoord op deze vragen. Laat je inspireren door hun ervaring en adviezen waar je als HR-professional direct mee aan de slag kunt gaan. 

Geen tijd om te lezen? Luister dan de aflevering via onze podcast: ‘Maar eerst koffie’. In een halfuurtje nemen we je mee in deze topics.

Preventie, of verzuimpreventie, is een breed begrip. Wat betekent het voor jullie?

Marco: “Om maar gelijk met een medische term te starten: voorkomen is altijd beter dan genezen. Ook op de werkvloer. En ik bekijk preventie altijd op drie niveaus: primair, secundair en tertiaire. Primair gaat over het überhaupt voorkomen dat er dingen gebeuren. Denk in de Arbo-cyclus aan een risico-inventarisatie. Secundair gaat over het vroegtijdig opsporen van mogelijke gezondheidsklachten. Hiervoor zet je bijvoorbeeld een Periodiek Arbeidsgezondheidskundig Onderzoek (PAGO) of een Preventief Medisch Onderzoek (PMO) in. En bij tertiaire preventie beteugel je zoveel mogelijk de gezondheidsschade die al is ontstaan.”

Willem: “Je kunt mensen ruwweg indelen in 3 groepen. Bij -1 hebben ze klachten, bij 0 gaat het eigenlijk best goed en bij +1 gaan ze na een werkdag weer fluitend naar huis. Preventie is voor mij zorgen dat mensen niet van nul naar -1 gaan. En ik krijg ze het liefst ook nog op +1. Vanuit de simpele benadering dat je bij de +1 nog verder van de -1 bent. En om dat voor elkaar te krijgen heb je verschillende zaken nodig zoals cultuur, veiligheid en leefstijl. En dat laatste slaat dan op voldoende beweging, minder roken en alcohol drinken, gezonde voeding en voldoende ontspanning en slaap.”

Jullie zitten regelmatig bij organisaties aan tafel. Merk je dat preventie een moetje op de MT-agenda is?

Willem: “Zeker, hoewel ik de laatste vijf jaar wel verandering zie. De urgentie wordt wel herkend, maar dan is de vraag hoe er handen en voeten aan gegeven wordt.”
Marco: “Vanaf de jaren ’90 ligt de focus vooral op verzuim. Dat is jammer, want dat kost een organisatie veel tijd en energie. Met HR ben ik het vaak al snel eens dat preventie aan de voorkant de aandacht verdient. Maar dan heb je nog de steun en inzet nodig van MT, Raad van Bestuur, College van Bestuur… En daar is de focus vooral gericht op het operationele gedeelte. Bovendien is de horizon van het leidinggevend kader maar beperkt tot een jaar of vier tot zes. En als de leiding wisselt, en de plannen wijzigen steeds, hoe veranker je dan een gedegen preventiebeleid waarmee je uitval voorkomt en mensen binnenboord houdt?”

Hoe kan een HR-professional het beleid echt verankeren?

Marco: “De werkgever het belang van gedegen preventiebeleid laten inzien. En dat kan een uitdaging zijn. Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E), de PAGO…het zijn misschien moetjes vanuit de Arbo-wet, maar je pakt het uiteindelijk op omdat het ook echt wat oplevert. Misschien niet op de korte termijn, maar zeker op de langere termijn.”
Willem: “Stel een business case op. Als we A gaan doen, levert dat B op. Kijk naar de situatie nu, kies de knoppen waar je aan wilt draaien en schat met een verzuimanalyse in wat het oplevert. Dat kun je kwantificeren in euro’s en dat helpt om steun en budget te krijgen. Aan het verankeren van preventiebeleid kun je ook de ambitie van de organisatie koppelen en relevante thema’s die spelen, zoals arbeidsmarktkrapte.”

Kun je uitleggen waar dat elkaar raakt?

Marco: “Dat je als werkgever arbeidsvoorwaarden faciliteert die zorgen dat de medewerker op een + 1 komt en blijft. Denk dan aan autonomie - in hoeverre mag een medewerker z’n werk op z’n eigen manier regelen - , steun en aandacht en groei en ontwikkeling. Als dit net als preventie op de agenda staat, dan is er weinig tot geen verzuim of uitstroom en dat houdt het bedrijf gezond en vermindert kosten.”

En hoe geef je dan handen en voeten aan preventie binnen je organisatie?

Willem: “We kunnen de Vitaliteitsscan bij ASR wel als voorbeeld nemen. Een cyclus die we elke anderhalf tot twee jaar herhalen en die start met een intake waarbij we eerst met het MT gaan zitten. Wat zijn de ambities, wat is de context, wat speelt er, wat vinden ze belangrijk? Om vervolgens maatwerkonderzoek te doen voor het betreffende onderdeel zodat we daar extra op kunnen inzoomen. Dus wat is relevant? Is het veerkracht, zijn het de jongeren, waar zitten de pijnpunten? Vervolgens borgen we ook de opvolging. Dat wil zeggen dat we kijken naar de rode vlaggen bij de medewerkers en dat we daar gericht mee aan de slag gaan. En dan kan het zijn dat jij weer als bedrijfsarts terugkomt, Marco, in de adviesgesprekken. Maar het kan ook zijn dat we op andere manieren interventies inzetten om aan te sluiten op de situatie van die medewerkers. Uiteraard is daar ook een rol voor HR weggelegd, vanuit de specialisten die er zijn. Nadat we alles in kaart hebben gebracht en de trends op groepsniveau duiden, sluiten we af met het MT. En deze cyclus volgen we dan anderhalf jaar later op. En je ziet over de jaren heen dat daar waar aandacht aan besteed is, een verbetering terug te zien is.”

Toch zijn we nog regelmatig te laat, hoe kan dat?

Marco: “Het is nog te vaak brandjes blussen. Ik zie mensen op mijn spreekuur als er al sprake is van verzuim. En dan blijkt dat de leidinggevende de signalen wel zag, maar ze niet bespreekbaar maakte. Als je dan bedenkt dat stressklachten en psychische klachten de grootste oorzaak van verzuim zijn nu in Nederland, dan is het aan te raden alert te zijn op signalen én ze te bespreken.”
Willem: “Dat geldt wel ook voor medewerkers. Drie op de vijf medewerkers herkent ongezonde stress niet. Dat we slechter slapen van zondag op maandag is normaal geworden. Dat hoort erbij, denkt men. Terwijl we uit onderzoek weten dat dat één van de signalen is.”
Marco: “Het is inderdaad gedeelde verantwoordelijkheid, we moeten niet alles op het bordje van de werkgever leggen. Uitval heeft een aanlooptijd van maanden. Zie het als een batterij die langzaam leegloopt. De medewerkers zijn zich er vaak wel bewust van, maar voelen veel verantwoordelijkheidsgevoel om toch door te gaan. Tot het echt niet meer gaat en die batterij op -1 staat. Dan ben je te laat en duurt het herstel veel langer.”

Hoe kunnen we dan eerder signaleren dat preventie nodig is?

Marco: “Vanuit de arbo-cyclus heb je een aantal instrumenten die je in kunt zetten, te beginnen met de risico-inventarisatie. Wat het woord al zegt: in kaart brengen wat de specifieke risico’s zijn op de werkplek. En in het verlengde daarvan het aanbieden van een PAGO-PMO, waarbij je zowel op individueel niveau als op groepsniveau signalen naar boven kunt halen waar specifieke risico's liggen.”

Zien jullie nog verschil in de verschillende generaties op de werkvloer?

Willem: “Bij jongeren spelen tegenwoordig andere vragen dan een paar jaar geleden. We noemden eerder al autonomie, steun en ontwikkeling als thema’s. Die zijn, net als de werk-privébalans, belangrijk voor de jongere generatie. En daar kun je als werkgever niet je ogen voor sluiten. De ontwikkeling van psychische klachten neemt ook toe. Dus er verandert wel degelijk iets als het gaat om hoe je deze groep goed ondersteunt.”
Marco: “Met name in de groep 25 tot 45-jarigen nemen de psychische klachten toe en daarmee ook het verzuim. Daar kun je op inspelen met een training voor stresssignalering, voor zowel werkgever als werknemer. Maar ook het inzetten van coaches werkt goed. Waarbij je kunt stellen dat iedereen daar misschien wel bij gebaat is. Het kan nooit kwaad om met een ander eens even te spiegelen waar je staat en wat je nodig hebt.”

Hebben jullie tips om het juiste gesprek over preventie te voeren met een medewerker of een medewerker met zijn leidinggevende?

Marco: “Belangrijk is het gevoel van veiligheid en vertrouwen. En dat is iets dat je - als het goed is - opbouwt in de relatie. Als een medewerker in dienst komt, maak je de randvoorwaarden duidelijk: wat de cultuur is, wat de spelregels zijn, ook rondom ziekteverzuim en dat je op een goede manier aandacht geeft als leidinggevende. Mijn ervaring als bedrijfsarts vanuit de spreekkamer is dat een medewerker nog nooit heeft geklaagd over te veel - goede - aandacht van z’n leidinggevende. Maar dat mensen het gevoel hebben dat er geen aandacht of minder aandacht is, hoor je vaker. Dat geeft aan hoe belangrijk het is om een goede relatie op te bouwen. En in een relatie is het in die zin altijd geven en nemen. Zowel privé, maar dus ook in een werkrelatie. En als een werknemer dat vertrouwen voelt, is het gesprek over verzuim in dit geval vaak niet zo heel ingewikkeld. Dan voelen mensen zich gehoord en dan kun je samen ook naar een oplossing gaan. Maar als er ruis op de lijn zit, dan wordt het vaak veel ingewikkelder en dan zie je dat een oplossing veel verder wegraakt. Ja, vertrouwen echt als sleutelwoord.”
Willem: “En bedoel je dan Marco dat het gesprek niet alleen over werk hoeft te gaan?”
Marco: “Aandacht voor de mens in zijn totaliteit. Want we zijn niet alleen werknemer, maar ook partner, ouder, mantelzorger etcetera. Die benadering kan voor een leidinggevende een uitdaging zijn, maar ik ben ervan overtuigd dat je dan het goede verhaal te horen krijgt. En dan is het een waardevolle investering.”

En hoe kunnen we tot slot de samenwerking tussen HR en de bedrijfsarts optimaliseren?

Marco: “Het begint en eindigt met communicatie. Laat MT, directie en bedrijfsarts kennismaken met elkaar zodat we van elkaar weten wie we zijn. En ben als bedrijfsarts bereikbaar voor de werkgever. Dan vind ik het ook belangrijk om korte lijnen te houden en het eerlijke gesprek aan te durven gaan. Kwetsbaar te durven zijn. We willen van alles en nog wat, maar we zijn allemaal mensen met onze kwaliteiten, maar ook met onze valkuilen en kwetsbaarheden. En ik denk dat als je je ook als professional kwetsbaar durft op te stellen, je dat ook weer terugkrijgt in de relatie met de ander. En in dit geval ook je werkgever, je klanten.”