Soort zoekt - nog steeds - soort

'Als een gemeente mij vraagt een allochtone kandidaat voor een functie te zoeken, ga ik daar niet zonder meer op in,' zegt John Mahboeb van Interpoint BV, een Haags werving- en selectiebureau dat onder meer gespecialiseerd is in allochtoon talent. 'Ik ga altijd eerst op bezoek. Ik proef de sfeer op de afdeling, bestudeer de functieomschrijving en ga in gesprek over wat de organisatie nog meer te bieden heeft behalve een arbeidscontract. De antwoorden stellen vaak teleur. Men komt niet veel verder dan: "Het is een leuke functie". Soms heb ik dan al geconstateerd dat de functie beneden academisch niveau is, terwijl men wel een kandidaat wil met een universitair diploma. Als ik tot de conclusie kom dat een gemeente een kandidaat te weinig te bieden heeft, neem ik de opdracht niet aan. Het gaat mij er primair om allochtone talenten aan een interessante loopbaan te helpen.'

Mahboeb richtte Interpoint op in 2000 en vervulde sindsdien opdrachten voor bedrijven, gemeenten en andere overheidsorganisaties. Net als collega-bemiddelaars die zich richten op allochtonen, signaleert hij een mismatch tussen de twee partijen: gemeenten zoeken allochtoon talent en geschikte kandidaten zijn er genoeg. Toch blijft het aantal allochtone ambtenaren ver achter bij de streefcijfers. Bovendien zijn allochtonen gemiddeld korter in dienst dan autochtone Nederlanders en stromen ze minder gemakkelijk door naar hogere functies.

Naïef

Volgens Mahboeb komt dat onder meer omdat er bij gemeenten geen doordachte visie zit achter de wens om allochtonen aan te trekken. 'Het zogeheten diversiteitsbeleid is vaak niet meer dan een beleidskreet', constateert hij. 'Iets dat is opgelegd door afdelingen p&o en dat meestal niet meer inhoudt dan het aan stellen van een beleidsmedewerker diversiteit, vaak van allochtone afkomst. Gemeenten denken dat ze daarmee vanzelf een gemengd personeelsbestand krijgen, maar dat is een misvatting. Wil je echt een multiculturele organisatie worden, dan moet dat een strategische visie van het management zijn. Men moet ervan overtuigd zijn dat een divers personeelsbestand een meerwaarde is voor de organisatie, ook in economisch opzicht.'

Daar komt meer bij kijken dan beleidsnotities en alert zijn op allochtone kandidaten voor vacatures, weet Mahboeb. ' Allochtonen stellen zich in sollicitatiegesprekken anders op dan Nederlanders. Dat moet je leren interpreteren en je moet weten hoe je ermee om moet gaan. Ook hebben ze, eenmaal in dienst, specifieke loopbaanbegeleiding nodig. Maar er bestaan alleen standaardtrajecten op dat vlak. We hebben met Interpoint vorig jaar een leergang ontwikkeld, met diverse modules over hoe je kunt omgaan met deze verschillen. Er was weinig belangstelling voor. Als het erop aankomt daadwerkelijk te investeren in de omgang met culturele verschillen, krabbelt men terug. Voor dat soort zaken is immers de beleidsmedewerker diversiteit aangesteld, is dan de reactie.'

Paul Abell, mede-eigenaar van Abell&Erselina, heeft soortgelijke ervaringen. Zijn bureau krijgt jaarlijks tussen de veertig en vijftig opdrachten van grote gemeenten en bedrijven om allochtone kandidaten te zoeken voor hogere functies. 'Gemeenten begrijpen niet dat allochtone kandidaten niet vanzelf op hen afkomen,' zegt Abell. 'Daarom investeren ze onevenredig veel in werving en selectie. Als we die mensen maar weten binnen te halen, dan zijn we er. Dat is de gedachte. Ik vind dat naïef. Uit onderzoek weten we dat het verloop onder allochtone ambtenaren hoger is dan onder hun autochtone collega's. Dat heeft onder meer te maken met de organisatiecultuur, die op tal van manieren doordrenkt is van Nederlandse normen. Allochtonen lopen daar in vast. Zonder het besef of de bereidheid om oog voor verschil te hebben, blijft het dweilen met de kraan open.'

Echte diploma's

Allochtonen missen op hun beurt de mores van de Nederlandse werkcultuur, zeggen de arbeidsbemiddelaars. Dat begint al met het zoeken naar een baan. Mahboeb, die regelmatig sollicitatietrainingen geeft aan allochtone studenten: 'Ik verbaas me er vaak over wat ik tijdens die trainingen te horen krijg. Veel allochtonen denken dat ze er vanzelf komen met een goede opleiding en een diploma. Hun zoekactiviteiten op de arbeidsmarkt zijn beperkt. Ze maken bijvoorbeeld geen gebruik van netwerken. Een van de adviezen die ik ze geef is lid te worden van een autochtone studentenvereniging.'

In sollicitatiegesprekken stellen allochtonen zich vaak bescheiden op, weet Abell. 'Sommigen vinden het onbehoorlijk of onnodig om uit te pakken met hun kwaliteiten. Ze willen zichzelf niet verkopen en nemen daarmee in onze ogen al gauw een onderdanige houding aan. Of hun gedrag wordt als te weinig betrokken of enthousiast uitgelegd. Ik heb ook eens gehoord van een allochtone sollicitant die zijn diploma's op tafel legde en zei: "U kunt het checken, ze zijn allemaal echt". De kans dat een allochtone kandidaat de baan krijgt, wordt op grond van dit soort zaken klein.'

Ook andere selectiemethoden werken in hun nadeel. Assessments bijvoorbeeld, zijn volgens Abell cultuurgebonden. Ze zijn gericht op gedrag en persoonlijkheidskenmerken die Nederlanders belangrijk vinden, maar die vaak niet aansluiten bij allochtonen. 'Het is bekend dat allochtone kandidaten in rollenspellen over het algemeen zwak uit de bus komen', aldus Abell. 'Wij geven bijvoorbeeld de voorkeur aan een coachende leiderschapsstijl en dat past niet bij iemand uit een hiërarchisch ingestelde cultuur. Ook de vragen in persoonlijkheidsvragenlijsten zijn westers georiënteerd.

Er wordt veel idioom gebruikt waarvan de betekenis vaak impliciet is, zoals "ik zit vaak in de put". Als je dat letterlijk vertaalt ("I'm often in a well") zegt dat nog niets. En wat te denken van de volgende opgave, die het probleemoplossend vermogen van een kandidaat meet: "Je bent verdwaald in het bos; wat doe je om er uit te komen?" Iemand uit het oerwoud van Sumatra zal dat echt anders aanpakken dan een Nederlander. De laatste loopt consequent in één richting, klimt in een boom of luistert of er ergens een verkeersweg loopt. Dat werkt goed in de kleine bosjes in het vlakke Nederland, maar niet in de Bukit Barisan.'

Dat allochtone ambtenaren moeilijk hogerop komen als ze in dienst zijn, heeft volgens Abell eveneens te maken met impliciete uitsluitingsmechanismen in personeelsbeleid en beoordelingssystemen. Als voorbeeld noemt hij het competentiemanagement, dat wordt beschouwd als een neutrale methodiek om de geschiktheid voor een functie te beoordelen. 'Dat is dus absoluut niet neutraal', aldus Abell. 'Een voorbeeld. Men kijkt of iemand ondernemend is door hem te laten scoren op de stelling "ik durf risico's te nemen". Wie binnen de organisatie tot een minderheidscultuur behoort, zal wel twee keer nadenken voor hij zijn nek uitsteekt. Het gevolg: hij reageert behoedzaam op de stelling en komt uiteindelijk als minder ondernemend uit de bus.'

Toegesneden cultuur

Abell&Erselina heeft bij de rijksoverheid onderzoek gedaan naar het competentiemanagement. Abell: 'Wat bleek? Vooral oudere, hoger opgeleide autochtone mannen in hogere functies konden zich in de competenties vinden. De cultuur aan de top is als het ware op hen toegesneden. Allochtone ambtenaren voelen zich daar niet bij thuis, vrouwen evenmin. Bovendien: als je hogerop wilt komen, zijn relaties minstens even belangrijk als competenties. Witte mannen aan de top hebben, bewust of onbewust, de neiging om nieuwe collega's te kiezen die op hen lijken. Soort zoekt nog altijd soort.'

Volgens John Mahboeb speelt ook mee dat allochtonen vaak met een achterstand bij een organisatie binnenkomen. 'Ze zijn niet goed in onderhandelen over salaris en arbeidsvoorwaarden. Blij dat ze überhaupt een baan hebben, pakken ze wat ze pakken kunnen. Bij gemeenten heb je een probleem als je start in een functie beneden je niveau, want het loonschalensysteem is daar erg star. Ik weet dat onder allochtone studenten het verhaal de ronde doet dat je bij de overheid moeilijk ontwikkelingskansen krijgt. En daarmee is de cirkel rond, want zo'n perspectief nodigt niet uit tot solliciteren.'