Onbehoorlijk
Niet alleen de hoogte van het bedrag baart fractievoorzitter Dré Rennenberg zorgen, ook de onduidelijke informatie die het college hierover aan de gemeenteraad heeft verstrekt. ‘In een gesprek met de wethouder op 8 december 2009 werd mij verzekerd dat het bedrag voor externe inhuur niet boven de 33 miljoen zou uitkomen. In de jaarrekening staat nu dat er 45 miljoen aan is uitgegeven. Hoe kun je in 23 dagen twaalf miljoen meer uitgeven dan je hebt gezegd? Ik vind dat onbehoorlijk bestuur.’ In totaal gaat in de Eindhovense begroting bijna achthonderd miljoen euro om.
Vriendjes
Een ander punt van zorg voor de partij is het ‘netwerk van externen’ aan wie de gemeente het werk uitbesteedt. Niet alleen worden gezinsleden van mensen uit het management ingehuurd, ook veel ex-ambtenaren keren na vrijwillig ontslag terug als dure inhuurkracht, zegt Rennenberg. Hij wil weten hoe dit ‘netwerk van vriendjes’ in elkaar steekt, maar krijgt daarover nauwelijks informatie, afgezien van wat klokkenluiders hem vertellen. ‘De vorige wethouder heeft er de vinger niet goed achter kunnen krijgen, dus ik heb daar het nieuwe college opnieuw vragen over gesteld.’
Onrust
Onder ambtenaren heerst onrust over de externe inhuur, merkt Rennenberg. Ze vrezen dat externen het vaste personeel verdringen. ‘Het kan best gebeuren dat je de juiste kennis niet in huis hebt. Maar dan moet je de eigen ambtenaren opleiden en goed betalen in plaats van hen de kans bieden om ontslag te nemen en voor het dubbele aan personeelskosten terug te komen als extern adviseur.’
Achterstanden
Eindhoven kon gisteren nog niet reageren op de vragen van het Ouderen Appèl Eindhoven. De jaarrekening 2009 meldt dat de overschrijding van kosten voor inhuur te verklaren is door onder andere interim management, achterstanden, Brandweer en Crisisbestrijding en projecten. Een belabberde toelichting, vindt Rennenberg.
Kosten externe inhuur Eindhoven rijzen de pan uit
Eindhoven gaf in 2009 45 miljoen euro uit aan inhuur van externen, tegenover 110 miljoen euro aan loonkosten voor ambtenaren. De lokale…
Achterstanden
Eindhoven kon gisteren nog niet reageren op de vragen van het Ouderen Appèl Eindhoven. De jaarrekening 2009 meldt dat de overschrijding van kosten voor inhuur te verklaren is door onder andere interim management, achterstanden, Brandweer en Crisisbestrijding en projecten. Een belabberde toelichting, vindt Rennenberg.
Eindhoven kon gisteren nog niet reageren op de vragen van het Ouderen Appèl Eindhoven. De jaarrekening 2009 meldt dat de overschrijding van kosten voor inhuur te verklaren is door onder andere interim management, achterstanden, Brandweer en Crisisbestrijding en projecten. Een belabberde toelichting, vindt Rennenberg.
Reacties: 27
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
Beste,
Zo werkt het nu eenmaal. Ik zou zelf met 24 uur in de maand werken als externe inhuur net zoveel kunnen verdienen als ik nu doe in 160 uur..
Vindt je het dan raar dat een ambtenaar zich vrijwilllig laat ontslaan en zich extern in laat huren. (en als het uitkomt ook zichzelf weer aanneemt)
Het zit hem in 2 potjes. 1 vaste kosten personeel, voor iedereen inzichtelijk. potje 2, onverwachte uitgaven de externe inhuur. Zo kan je zeggen, ik heb kosten bespaard, immers potje 1 is minder hoog en voor potje 2 hoef je je niet te verantwoorden.
Maar zo werken ze in bedrijfsleven ook. Maar zot is het wel.
Het is in veel gemeenten net als in de top van het echte bedrijfsleven een "Old Boys Network". Men heeft netwerken en komt ook regelmatig detacheringsburo's tegen. Vaak zijn daar dure ex-collega;s werkzaam.
Men geeft elkaar graag dure baantjes en er is vaak heel weinig zicht op toegevoegde deskundigheid van diegene die tijdelijk aangetrokken wordt.
Het is werkelijk absurd welke uurbedragen gevraagd worden. De geleverde prestaties wegen zelden op tegen de betaalde vergoedingen. Alle krokodillentranen ten spijt van de externen: zij hebben zelf gekozen voor een bepaalde mate van onzekerheid en pensioenbreuk etc. etc. Dan kan en mag niet afgewend worden op uiteindelijk belastinggeld.
In de onderhandelingen mert de bonden over de inkomenspositie van gemeenteambtenaren stelt de VNG zich op het standpunt, dat de belabberde financiele situatie van de gemeenten een argument zijn om op de nullijn te gaan zitten. Als ik dit Eindhovense bericht echter leg naast de vele anderen (zie Binnenlands Bestuur, Ministeries, provincie Noord-Brabant etc etc) is er duidelijk sprake van een trend in overheidsland om duur betaalde externen binnen te halen. Conclusie kan zijn, dat de nullijn van de VNG mede veroorzaakt wordt door het personeelsbeleid van degenen, die de VNG vertegenwoordigt onder het mom van de economische crisis. De werkverhouding tussen vaste krachten en externen zal daar zeker onder lijden, waardoor de spanning op de werkvloer niet alleen door het gebrek aan onderhandelingsresultaat tussen bonden en VNG wordt veroorzaakt maar ook door de minachting van werkgevers voor hun eigen vaste mensen. Of zit hier een visie achter?!
Wellicht dat dit dé oplossing wordt om het ambtelijk apparaat zelfvoorzienend en onafhankelijk van externen te laten worden. Veel hoge ambtenaren hebben namelijk de illussie dat wat van buiten komt beter is of beter wordt opgepakt, terwijl als ze zelf - dan maar even door noodzaak - voldoende oplossingsinzicht en -gericht gaat werken, men al die dure externen niet nodig heeft. Veelal zijn overigens deze dure externen ook voormalig ambtenaren die door hun eerdere baas als onmisbaar worden geacht en ze vervolgens weer inhuren tegen penning 16, terwijl er gewoon personeel in huis is die, wanneer ingewerkt hierin, zeker zo goed zijn. Anderzijds zijn het vele "vriendjes" van de golfbaan of anderzijds, ook lekker interessant om te kunnen zeggen dat je je laat adviseren door externen....?!?!?! Het een is geen principe kent de overheid ook niet, dus deze denkt nog in gemis. Wordt eindelijk wakker kapitaalzuchtigen en inzichtgebrekkigen en zie wat voor kapitaal je in huis hebt! Wat van buiten komt geeft geen enkele garantie op kwaliteit alleen op goedpraterij voor de baas want, tja, die second opinion of die externe, tja daar had de baas toch geen hand in......
Veel kapitaalwijsheid toegewenst!
De woorden van de heer Rennenberg zijn wel erg suggestief (vriendjes netwerk) en gaan uit van het negatieve. En dat is jammer want de boodschap van de heer Rennenberg is helder en zeer actueel: overheden besteden veel te veel werk uit aan externen. Externen huur je alleen maar in voor twee zaken:
expertise die de eigen club niet heeft en die te duur is om op korte termijn te leren;
tijdelijke krachten voor bijv. moeilijke vacatures (en niet langer dan 3 maanden) of voor het opvangen van fte gaten door zwangerschappen of langdurige zieken.
45 miljoen op een een kostenpost voor personeel van 110 miljoen is natuurlijk absurd. Dat is 41%! Een gemeente als Eindhoven zou ongeveer 11-15 miljoen kwijt moeten zijn aan externen en dit is dus een factor 3 te hoog.
Overigens, de externen kun je dit niet kwalijk nemen, die verkopen zichzelf slechts. Maar het management (en deels het college) is verantwoordelijk voor het inhuren. Die dienen dus keihard aangesproken te worden op hun falend personeelsbeleid.
PS Eindhoven is nota bene een grote stand met bijbehorende hogere ambtelijke salarissen. Juist in een grote gemeente zou er minder ingehuurd moeten worden.
De directie moet bij organisaties waar de externe inhuur enorm is zichzelf hoe een evenwichtige personeelsinvulling gerealiseerd wordt. De verhouding tussen:
(1) uitbesteden,
(2) tijdelijke inhuur personeel bij piekbelasting,
3) inzet eigen personeel
en (4) structurele inhuur extern personeel moet zorgvuldig bepaald worden.
De kostenverhouding is dat gemiddeld genomen uitbesteden het goedkoopst en structurele inhuur extern personeel het duurst is. Daarom is het een kwalijke zaak dat zoveel publieke organisaties enorm hoge structurele kosten voor extern personeel hebben. Bovendien is er een lappendeken ontstaan van personele oplossingen. Op veel cruciale sturende functies zitten externen, die naast het belang van de organisatie ook een eigen belang of het belang van hun werkgever dienen. Ook al presteren deze externen goed, feit blijft dat de sturing op belangrijke terreinen per definitie in handen hoort te zijn van de eigen organisatie.
Een belangrijke vraag die directies zichzelf zouden moeten stellen is wat moet door eigen mensen moet worden uitgevoerd, wat is geschikt om in te kopen en waar zetten we externe inhuur in?
Bij het beantwoorden van deze vraag kun je grofweg onderscheid maken tussen regie- en uitvoeringsfuncties. Op de regiefunctie dienen in beginsel alleen eigen mensen werkzaam te zijn. Het is niet wenselijk dat de regiefunctie wordt bemenst door externe inhuur. De kern van de regiefunctie moet dus bestaan uit eigen mensen waarbij een beperkte flexibele schil van externen kan worden ingezet. Of de uitvoerende functie intern wordt verricht, in samenwerking met partners of wordt ingekocht is vanuit deze optiek minder relevant. Voor de uitvoerende functies kan dus ook gebruik gemaakt worden van samenwerkingsverbanden, shared services en inkoop van diensten. Continuïteit, klantgerichtheid en prijs-prestatie staan voorop of dit nu door een interne of externe leverancier wordt gegarandeerd.
Deze keuzes maken het mogelijk om een evenwichtige personeelsinvulling te realiseren, het netwerk van externen te doorbreken en de terechte onrust onder eigen personeel over externe inhuur weg te halen.
@Jofel:
U constateert terecht: "Eindhoven is nota bene een grote stad met bijbehorende hogere ambtelijke salarissen. Juist in een grote gemeente zou er minder ingehuurd moeten worden."
Dit roept ook vragen op over de door bestuurders en managers steeds herhaalde mantra dat schaalvergroting van gemeenten tot meer deskundigheid en efficiëntie zou leiden. Misschien werkt het in de praktijk heel anders.
@Tom Pots:
U beschrijft hoe directies serieus zouden kunnen omgaan met de vraag in hoeverre en op welke manier er werk uitbesteed zou moeten worden in het belang van het functioneren van de hele organisatie.
De praktijk die ik in mijn eigen organisatie heb waargenomen, is totaal anders. Uitbesteding vindt veelal plaats op basis van niet transparante en/of ad hoc redenen en o.b.v. deelbelangen.
Vaak zie je ook dat men van verantwoordelijkheid af wil en de illusie heeft dat men zonder verantwoordelijkheid te nemen toch de regie kan behouden.
De vraag die aan uw nuttige benadering vooraf zou moeten gaan, is daarom: hoe krijgen we directies zover dat ze zich weer gaan interesseren voor hoe hun organisaties werkelijk functioneren?
Mijn eigen antwoord daarop zou zijn dat een dramatische toename van interne en externe transparantie nodig is, zodat ambtelijke directies niet langer ongestoord mooi weer kunnen spelen.
@ Q, ambtenaar,
U focust vooral op de vraag in hoeverre en op welke manier werk uitbesteed moet worden. Ik zou dat willen omdraaien. Ik vind het relevanter dat directies breder naar deze vraag kijken. Dat betekent drie belangrijke vragen in onderstaande volgorde:
wat moet altijd door eigen mensen worden uitgevoerd?
wat is geschikt om in te kopen of samen te doen?
waar zetten we externe inhuur in?
Ik deel uw mening dat transparantie over het presteren van de organisaties een stimulans is voor verantwoordelijk gedrag. De kostenpost van 41% voor externe inhuur blijft in de gemeente Eindhoven vast niet onbesproken in de directie. Dat leidt ongetwijfeld tot actie van de directie om dat percentage naar beneden te brengen. Ik ben benieuwd hoe hoog de kostenpost voor externe inhuur volgend jaar is in de gemeente Eindhoven. Is dat niet veranderd, dan is het tijd voor andere maatregelen.
@Tom Pots
Prima om uw vraag breed te stellen. Waar het mij om ging was dat uw vraag in de praktijk pas zinvol beantwoord kan worden, nadat er aan een aantal voorwaarden is voldaan. Die kun je eveneens in de vorm van (volgtijdelijke) vragen formuleren:
Hoe zorgen we dat directies weer interesse krijgen in de manier waarop hun organisaties werkelijk functioneren?
Wat is in de praktijk de inhoud van het werk dat moet worden gedaan?
Hoe zou je dat werk uit oogpunt van efficiëntie en effectiviteit idealiter het beste kunnen organiseren?
Met welke (bijv. politieke en/of historisch gegroeide) omstandigheden moet je daarbij in de praktijk in lokale, concrete gevallen rekening houden?
Hoe zorg je dat, in die concrete omstandigheden, het ideaal toch zoveel mogelijk wordt benaderd in de realiteit?
Pas na beantwoording van die vijf vragen kan uw vraag ("nummer 6") op een zinnige manier worden beantwoord: wat moet door eigen mensen worden gedaan, wat moet worden uitbesteed en wat moet door extern ingehuurde mensen worden gedaan?
Helaas zullen veel politici, bestuurders en directeuren geneigd zijn heel hard antwoorden op vraag 6 te gaan roepen, wellicht na een door hen aangestuurd advies van uw bureau, maar zonder eerst goed over die eerste vijf na te denken.
U bent van bureau Berenschot en wordt tijdelijk ingehuurd. Ik ben van de werkvloer die al vele bureaus langs heeft zien komen, zonder dat dit aan de basale attitudes van het hogere management veel heeft veranderd.
@ Q, ambtenaar
Vanzelfsprekend zijn de vragen die ik stelde niet de enige vragen die een directie van een ambtelijke organisatie zich moet stellen.
Ik deel uw mening, zoals gezegd, dat transparantie een belangrijke prikkel kan zijn om veranderingen te realiseren. 41% externe inhuur kan niet anders tot actie leiden
Natuurlijk begint het met interesse in het functioneren van de eigen organisatie.
Er is niet veel veranderd in het gedrag van het hogere management in uw organisatie?Volgens mij is de oplossing heel simpel. Het is de hoogste tijd dat uw organisatie advies krijgt van Berenschot en alles komt goed ;o)
@Tom Pots, adviseur Berenschot
Uw opgewekte grapje heb ik helaas ook vaker voorbij zien komen...
Maar stel nu even dat u het meent en Berenschot wordt ingehuurd door de directie van mijn organisatie om het algehele functioneren te verbeteren. Uw opdrachtgever is een directeur die zozeer verpolitiekt is, dat hij moeiteloos allerlei verbeteringstaal uitslaat ("rationaliseren, enthousiasmeren, vertrouwen winnen, cultuuromslag") zonder daar ook maar een moment naar te handelen. Hoe gaat u dan te werk om de attitude van zo'n directeur te veranderen in het belang van de organisatie?
Meer specifiek, hoe overtuigt u deze directeur er werkelijk van dat het in zijn eigen belang is om van attitude te veranderen (dus niet als een retorische exercitie, maar diep van binnen)?
En wat doet u als het eigenbelang van de directeur dicteert dat hij nog enkele jaren mooi weer speelt alvorens gladjes met pensioen te gaan? Gaat u dan in de organisatie tegenkrachten mobiliseren? Met andere woorden, gaat u er dan heimelijk een andere agenda op na houden dan uw opdrachtgever?
Of gaat u gewoon plezierig cashen voor Berenschot?
@ Q, ambtenaar
U vraag mij hoe je een baas verandert die niet wil veranderen? Hmmm, wij zijn adviseurs en geen tovenaars. Daarnaast beschikken wij niet over directe macht of middelen en zijn wij afhankelijk van de opdracht die ons gegeven wordt. Als het hoger management niet wil, dan willen ze niet. Dat is het voordeel van de baas zijn.
Echter, krijgen wij een opdracht waarbij de opdrachtgever onderdeel van het probleem is. Dan geven wij een helder advies en houden de opdrachtgever stevig de spiegel voor. Dat wordt de ene keer zeer gewaardeerd en is het de basis van een langdurige relatie. De andere keer valt dat minder goed en houdt daarmee de samenwerking op.
@Tom Pots, adviseur Berenschot
Ik zal proberen mijn vraag nog duidelijker te formuleren. Stel de opdrachtgever geeft in zijn opdracht nadrukkelijk aan dat zijn eigen functioneren betrokken mag (of zelfs moet) worden bij uw onderzoek en advisering. "Kijk vooral ook kritisch naar mij als directeur," zegt hij. En hij meent het nog ook.
Maar, scherpzinnig als de adviseurs van Berenschot zijn, merken zij al snel dat als puntje bij paaltje komt, deze directeur niet werkelijk naar zijn eigen functioneren wil kijken, maar de aandacht steeds aalglad richt op andere factoren, zonder dat hij zich daarvan bewust lijkt. Kennelijk is dat wel wat de opdrachtgever - de "baas" zoals u hem noemt" - wil.
Bestaat voor een Berenschot-adviseur dan niet de verleiding om deze baas te faciliteren in zijn ontkenningsgedrag, hem te helpen bij de instandhouding van zijn illusie omtrent zijn uitstekende functioneren, en om daarvoor een uurtarief in rekening te brengen dat Berenschot waardig is? Dit is immers wat uw opdrachtgever wil!
En u wilt toch ook dat uw opdrachtgever u aanbeveelt bij potentiële nieuwe cliënten?
Natuurlijk willen zowel uw opdrachtgever als uzelf dat er door niemand getwijfeld wordt aan uw onafhankelijkheid. Die bewaakt u dus uitstekend - op papier. En u verwacht van de directeur ook dat die het u niet onmogelijk maakt. Net zo min als u het hem onmogelijk maakt in zijn eigen voortreffelijkheid te blijven geloven.
Herkent u de problematiek waar ik op doel? En kunt zeggen hoe u daarmee omgaat? Of is dat een bedrijfsgeheim?
@ Q, ambtenaar
Mijn antwoord heb ik al gegeven. Als wij vinden dat de opdrachtgever onderdeel van het probleem is dan wordt dat altijd benoemd. Wij houden zonder probleem de opdrachtgever stevig de spiegel voor. Ook als dat betekent dat daarmee de samenwerking wordt beëindigd en er geen goede referentie komt. Wij geven alleen adviezen waar we zelf 100% achter staan.
@Tom Pots, adviseur Berenschot
U geeft hetzelfde antwoord als al die andere bureaus die ik ook voorbij heb zien komen. Het klinkt goed en stoer. Het is ook politiek-correct.
Maar ondanks alle adviezen van bureaus besteedt (bijvoorbeeld) de gemeente Eindhoven een buitenproportioneel percentage van haar personeelskosten aan de inhuur van externen. Wat kan daarvan de oorzaak zijn, als al die externen hun opdrachtgevers steeds "stevig de spiegel" hebben voorgehouden?
Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat u in deze discussie niet alles zegt wat u denkt. Laat ik een laatste poging wagen, en wel met de volgende vraag:
Wat maakt Berenschot anders dan al die andere bureaus, die kennelijk niet in staat zijn hun opdrachtgevers voldoende stevig een spiegel voor te houden (ook al vinden ze zelf, net als Berenschot, dat ze dat wel doen)?
@ Q, ambtenaar,
U gaat wel erg kort door de bocht. Van directies die geen interesse hebben in hun eigen organisatie, naar directeuren die niet willen veranderen, tot adviseurs als de bron van alle ellende.
Ongetwijfeld zijn er adviseurs die eigen omzet belangrijker vinden en daardoor niet het lef hebben om opdrachtgevers de waarheid te zeggen. In de opdrachten die ik in het verleden samen met collega's heb uitgevoerd hebben wij, mits noodzakelijk, opdrachtgevers altijd stevig de spiegel voor gehouden.
Ik wil met alle plezier in een persoonlijk gesprek toelichten hoe wij dat hebben gedaan en met welke resultaten, dan kunt u op basis daarvan een oordeel vormen.
@Tom Pots, adviseur Berenschot
Waar haalt u vandaan dat ik gezegd zou hebben dat adviseurs "de bron van alle ellende" zijn? Dat vind ik niet. Ik denk dat er een complex van oorzaken is, en dat adviesbureaus meestal niet aanwijsbaar helpen om de ellende te bestrijden. Ze lijken veelal deel uit te maken van het probleem, en niet van de oplossing.
Laat ik de vraag bij terugleggen bij u als adviseur: wat denkt u dat de oorzaak is van slecht functionerende overheden, en met name van de tendens om te veel gebruik te maken van dure, extern ingehuurde (advies-)bureaus?
Wat uw aanbod betreft, als er een concrete casus voorligt, zal ik overwegen die ook met u te bespreken. Overigens zonder verwijzing naar deze discussie, omwille van mijn anonimiteit.
@ Q, ambtenaar,
Bij de overheid heb je, net als in het bedrijfsleven, goed en minder goed presterende organisaties. De oorzaken zijn per organisatie vaak specifiek. Voorbeeld: de problemen bij de ene gemeente of provincie hoeven niet overeen te komen met de problemen van een andere gemeente of provincie.
Daarnaast is er bij publieke organisaties de tendens om veel gebruik te maken van externe inhuur. Q, we hebben de cirkel rond gediscussieerd ;o). We zijn weer bij het begin van onze conversatie.
Een belangrijke vraag die directies zichzelf zouden moeten stellen is wat moet door eigen mensen moet worden uitgevoerd, wat is geschikt om in te kopen en waar zetten we externe inhuur in? Op dit moment worden deze vragen in publieke organisaties vaak niet beantwoord en wordt er niet actief op gestuurd. Net als bij de oorzaken van minder goed presteren zijn ook de redenen waarom directies van publieke organisaties deze vragen niet beantwoorden en er niet actief op sturen specifiek per organisatie.
U weet me te vinden als u nog eens verder wilt praten over de onderwerpen die langs zijn gekomen.
@Tom Pots, adviseur Berenschot
U heeft inderdaad een cirkel rondgediscussieerd. Maar ik blijf achter met het gevoel dat de diepere oorzaken niet zijn benoemd.
Vandaar mijn uitnodiging. Diepere oorzaken zijn specifiek per organisatie en niet simpelweg even voor de hele overheid te benoemen.
@Tom Pots
Ik denk dat u zich er te makkelijk van afmaakt. Op basis van de uitgebreide ervaring van Berenschot zou u wel degelijk terugkerende oorzaken kunnen noemen.
@ Q, ambtenaar,
Ik vind het bijzonder storend dat u zegt dat ik mij er makkelijk van af maak. Even de feiten op een rijtje:
ik neem de moeite, en dat doe ik overigens met plezier, om negen keer op uw reacties te reageren. Daar kun je veel van zeggen, maar dat ik mij er makkelijk van af maak is denk ik niet op zijn plaats.
ik ben bereid om in een persoonlijk gesprek de onderwerpen die voorbij zijn gekomen verder toe te lichten en met u te bespreken. Dat lijkt mij niet een actie van iemand die zich er makkelijk van af maakt.
Even een andere gedachte, die u wellicht eens kunt overwegen. Zou het zo kunnen zijn dat ik echt vind dat diepere oorzaken specifiek per organisatie zijn en dat publieke organisaties niet zomaar over één kam te scheren zijn?
@Tom Pots
U trekt de discussie nu naar betrekkingsniveau (de relatie tussen ons beiden als deelnemers aan de discussie). Maar het gaat mij om de inhoud.
Even reagerend op uw beide punten:
Inderdaad neemt u de moeite om een aantal keer op mij te reageren, net zoals ik de moeite neem om een aantal keer op u te reageren. Het gaat mij echter om de inhoud (de inhoudelijke kwaliteit) van die reacties.
Uw aanbod van een separaat persoonlijk gesprek moet niet in de plaats worden gesteld van de inhoud van de discussie die wij nu, hier op deze website, voeren.
Natuurlijk zijn publieke organisaties niet allemaal over één kam te scheren. Maar het lijkt me ook moeilijk te ontkennen dat hun functioneren, en de gebreken daarin, vaak grote overeenkomsten vertonen. In ieder geval binnen Nederland.
Dus in plaats van u aan mijn kritische feedback te storen (daar zou u als organisatieadviseur toch tegen moeten kunnen!), zou u ook kunnen ingaan op mijn vraag of Berenschot bij verschillende overheden vergelijkbare oorzaken van gebrekkig functioneren heeft aangetroffen. En zo ja, welke oorzaken?
@ Q, ambtenaar,
Op het moment dat ik een antwoord geef dat u niet past dan geeft u aan dat u mij niet gelooft of dat u denkt dat ik niet alles zeg wat ik denk. Dat is nu meerdere malen gebeurd. Dat heeft niets meer te maken met een goede inhoudelijke discussie of kritische feedback, maar u twijfelt op dat moment aan mijn oprechtheid. Daarmee trekt u de discussie naar betrekkingsniveau. Dat doet u ook nog eens anoniem, maar dat terzijde.
Hans Vermaak heeft een geweldig boek geschreven ‘plezier beleven aan taaie vraagstukken’: De oorzaken waar u naar op zoek bent noemt hij taaie vraagstukken. Hans Vermaak geeft daar de volgende kenmerken aan:
Van een taai vraagstuk is geen eenduidige definitie te geven.
Je kunt ze wel aanpakken, maar nooit elimineren.
Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terug duwt.
Elk taai vraagstuk is in essentie uniek.
Taaie vraagstukken zijn van niemand en van iedereen.
Betrokkenen zijn het niet eens over wat er moet gebeuren en wie er bij moet zijn.
De omgeving maakt het er niet makkelijker op taaie vraagstukken aan te pakken.
Er zijn verschuivende speelvelden, concurrerende inspanningen & culturele verschillen
Je moet het bij het rechte eind hebben want je kunt je acties niet terugdraaien.
Taaie vraagstukken zijn maar beperkt maakbaar.
Als je naar grote publieke organisatie kijkt dan zijn er overeenkomsten maar ook zeer specifiek problemen. Het zijn vaak grote bureaucratieën en die worstelen min of meer met gelijksoortige en herkenbare problemen. In dat opzicht zijn de problemen in grote publieke organisaties niet anders dan problemen bij andere grote bureaucratieën, zoals banken, verzekeraars, energiemaatschappijen, etc. Echter, kijk je verder dan de overeenkomsten (omvang en bureaucratie) in grote publieke organisaties en je zoomt verder in dan zie je dat al deze organisaties een eigen identiteit en problematiek met bijbehorende oorzaken hebben. Als je probeert te generaliseren loop je de kans belangrijke zaken over het hoofd te zien.
@Tom Pots, adviseur Berenschot
Opnieuw een onjuiste aanname van uw kant, namelijk dat ik zou twijfelen aan uw oprechtheid. Dat doe ik niet. Maar ik betwijfel wel of u alles zegt wat u denkt. Dat hoeft op zich niet onoprecht te zijn. Zelf zwijg ik, net als zoveel mensen, soms ook over dingen die ik denk.
Alleen kan het in sommige gevallen wel een inhoudelijke discussie bemoeilijken. Bijvoorbeeld als een deskundig adviseur terughoudend is zijn kennis en ervaring te delen met een opdrachtgever, of met een geïnteresseerde partner in een discussie.
Ik vroeg u naar oorzaken, u verwijst mij naar een boek over "taaie vraagstukken". Geeft de auteur daarin ook casussen, d.w.z. voorbeelden van (analyses van) complexe oorzaken èn hoe die kunnen worden aangepakt? In dat geval ga ik het lezen. Maar als het in essentie alleen een betoog zou zijn dat allerlei vraagstukken zo ontzettend taai zijn, dan vind ik het minder interessant, want dat gegeven is voor mij niet nieuw.
U heeft een vreemde opvatting over wat "een goede inhoudelijke discussie" is, als het daarin volgens u niet past als men elkaar niet gelooft. De essentie van een echte discussie is juist dat ongelijke opvattingen met elkaar op een vruchtbare manier worden geconfronteerd. Uiteraard is daarvoor van beide kanten ook een nieuwsgierige houding nodig.
Wat ik u vroeg, nieuwsgierig als ik ben, was niet om op een oppervlakkige manier te generaliseren, maar om op basis van uw ervaring als Berenschot-adviseur een paar vaker voorkomende oorzaken te noemen van het slecht functioneren van overheden. Maar dat doet u nog steeds niet.
Ik heb bij ingehuurde externen vaker gemerkt dat ze met een vlot verhaal binnenkomen, maar het lastig vinden als ik op een analytische manier doorvraag. Ze gaan dan verwijzen naar literatuur, of ze nemen aanstoot aan zulke vragen en lijken ze niet te begrijpen. Ook vinden velen het moeilijk kritiek te accepteren en naar waarde te schatten. Kritisch doorvragen is vaak "not done".
Tot nu toe hebben uw reacties mij geen aanleiding gegeven om te denken dat u als Berenschot-adviseur op dit punt wezenlijk anders opereert dan andere externe adviseurs die ik heb meegemaakt.
De vraag is daarom gerechtvaardigd of het, gezien vanuit het totale belang van een organisatie zoals die waarvoor ik werk, een interessante propositie zou zijn om Berenschot in te huren. Ik vrees dat zulke inhuur alleen nuttig is vanuit het perspectief van bepaalde deelbelangen binnen de organisatie. Om over het belang van de belastingbetaler nog maar te zwijgen...
Maar ik blijf bereid me door u te laten overtuigen. Het zou bijvoorbeeld helpen als u alsnog kort een geanonimiseerde casus beschrijft en daarin een complex van (hoofd-)oorzaken aanstipt. Ik twijfel er niet aan dat u dat kunt, als u het oprecht probeert.
@Q, Ambtenaar
Voor een goede inhoudelijke discussie hoeft u het niet met mij eens te zijn, integendeel, maar geloven dat de ander zegt wat hij denkt is een belangrijke voorwaarde. Inhoudelijk eens of oneens kan allebei, maar de ander niet geloven dat hij zegt wat hij denkt is geen discussie over ongelijke opvattingen, maar een discussie over de twijfel of hij zijn opvattingen wel zegt. Er is nauwelijks een inhoudelijke discussie geweest. U vraagt, ik geef antwoord, u geeft aan dat u mij niet gelooft, ik herhaal mijn antwoord, u geeft aan dat u denkt dat ik niet alles zeg, ik herhaal mijn antwoord, u geeft aan de ik terughoudend ben, etc. Dat heeft niets meer met de inhoud te maken en al helemaal niet met kritisch en analytisch doorvragen.
Vermaak beschrijft inderdaad voorbeelden van (analyses van) complexe oorzaken èn hoe die kunnen worden aangepakt. De literatuur haalde ik erbij om aan te geven dat oorzaken veelal complex en uniek zijn. Een lijstje veel voorkomende oorzaken is daarmee nietszeggend en irrelevant, omdat de essentie in de complexiteit en verschillen zit.
Ik heb u al meerdere malen aangegeven dat ik in een persoonlijk gesprek graag een geanonimiseerde casus met u wil bespreken. U krijgt daarin een beeld van een complex van oorzaken, ons advies en de manier waarop wij de opdrachtgever stevig de spiegel hebben voorgehouden. Ik vind dit geen geschikte plek om een casus te bespreken, ook al is de geanonimiseerd.
@Tom Pots
Ik ben het niet met u eens dat de essentie alleen in de complexiteit en verschillen zit. Wetenschappers, inclusief sociale wetenschappers, zoeken juist naar overeenkomsten om de essentie van verschijnselen te achterhalen.
Bij het aanpakken van problemen is het mogelijk om gesprekspartners gerust te stellen en bij hen draagvlak te creëren door te benadrukken dat een probleem "uniek" is, in combinatie met het diplomatiek weglaten van de scherpe kantjes van het probleem. Een al te routinematige inzet van dit middel schiet echter zijn doel voorbij, omdat het leidt tot verhulling van de werkelijke aard van vraagstukken. En dat is precies wat ik veelvuldig heb zien gebeuren.
Als het gaat om "zeggen wat je denkt", dan moet u als adviseur met enige ervaring toch weten dat in organisaties mensen voortdurend op hun woorden letten en niet alles zeggen wat ze denken, ook juist in zogeheten "open" discussies, en ook juist op de niveaus waar organisatie-adviezen worden gevraagd en gegeven. Dat is naar mijn overtuiging één van de factoren die complexe organisatorische problemen vaak zo taai maakt. Het negeren of bagatelliseren van die factor maakt het vervolgens nog moeilijker om tot effectieve oplossingen te komen.
Ik ga nu eerst het boek van Vermaak lezen. Daarna zal ik misschien een keer contact met u opnemen. In onze gedachtenwisseling bent u in ieder geval een volhouder. Dat waardeer ik, ook al zijn we inhoudelijk nog niet tot elkaar gekomen.