Twee op de drie gemeenten zeggen geheel of deels opgavegericht te werken. Daarbij is in de organisatie de aanpak van maatschappelijke knelpunten leidend en niet de afdelingsstructuur van de organisatie. Van een leien dakje gaat dat vaak zelden.
Opgavegericht werken lastig
Uit een enquête van Binnenlands Bestuur in samenwerking met BDO onder vooral gemeenten blijkt dat 63 procent van de respondenten aangeeft…
Begrotingssysteem hindert nieuw bestuursmodel
Uit een enquête van Binnenlands Bestuur in samenwerking met BDO onder vooral gemeenten blijkt dat 63 procent van de respondenten aangeeft dat de opgaven geheel of gedeeltelijk centraal staan in de organisatie. Van de organisaties die aangeven nog niet zo te werken, geeft 67 procent aan ambitie te hebben dat in de nabije toekomst wel te gaan doen, 28 procent weet het niet.
Van de respondenten die aangeven de opgaven in een of enkele domeinen centraal te stellen, geeft echter ruim de helft aan nog aparte doelstellingen per afdeling te hebben geformuleerd – iets wat niet volgens de huidige definitie gelijk zou staan aan opgavegericht werken. Dat duidt onder meer op onduidelijkheid over wat onder het begrip opgavegericht werken kan worden verstaan.
Veel organisaties zijn op zoek naar nieuwe bestuursmodellen. Dat wordt grotendeels ingegeven door de toenemende complexiteit van de samenleving, gekoppeld aan het inzicht dat de overheid zowel financieel als inhoudelijk niet in staat is om alle maatschappelijke uitdagingen het hoofd te bieden. Er zal door gemeenten zowel bestuurlijk als ambtelijk efficiënt moeten worden samengewerkt met burgers en andere stakeholders. Daarbij wordt opgavegericht werken steeds vaker als sturingsfilosofie en organisatieprincipe gehanteerd. Er wordt vooral met multidisciplinaire teams gewerkt, eventueel met stakeholders.
Multidisciplinair
Een aantal factoren verhindert de omschakeling naar die manier van werken. Uit aanvullende interviews met leidinggevenden blijkt dat onder meer de inrichting van het huidige begrotingssysteem een sta-in-de-weg is. De begroting is nog niet ingericht op opgaven. Het budget van de organisatie wordt overal nog op klassieke wijze over programma’s en afdelingen verdeeld. Dat maakt het voor organisaties lastig om de volledige kanteling naar een opgavegerichte organisatie te maken.
‘Capaciteit wordt verschoven of er wordt extra budget vrijgemaakt voor de opgave. De opgavegerichte en flexibele werkwijze blijkt namelijk nog niet zo makkelijk te koppelen aan het huidige financiële systeem’, zegt BDO-partner Anton Revenboer.
Politieke cultuur
Remmend werkt eveneens de bestaande (politieke) cultuur. Vrijwel overal worden de opgaven opgesteld door het dagelijks bestuur. Werken in opgaven vraagt volgens Revenboer om een zekere mate van collegiaal bestuur. ‘Hoewel dat op papier de bedoeling is, blijkt de praktijk weerbarstiger.
Ook het loslaten en vertrouwen van politieke bestuurders naar de ambtelijke organisatie is iets wat niet bij elke organisatie het geval is. Met een sectorale indeling kunnen bestuurder en ambtelijke afdeling elkaar ook in termen van macht en budget versterken, iets wat haaks staat op opgavegericht werken. Het vraagt dus om een collegiale bestuurscultuur die zich dan door vertaald naar de organisatie en vice versa.’
