Advertentie
carrière / Nieuws

Worstelen met zelforganisatie…en bovenkomen

Zelforganisatie is bij diverse gemeenten hooguit deels succesvol. Met name de professionele basis van teams blijkt onvoldoende op orde.

30 oktober 2022
Overleg
Overleg

Zelforganisatie leek dé oplossing voor een optimale dienstverlening aan de klanten, de werktevredenheid van de professionals en de verlaging van de kosten. In de praktijk is zelforganisatie volgens transitiemanager Jan van der Wal nog niet zo makkelijk. ‘Het kan in het ergste geval leiden tot wanorde.’

Dat stelt hij in een essay in Binnenlands Bestuur. In plaats van hiërarchisch leidinggeven door managers werd de inzet van persoonlijk leiderschap van medewerkers het nieuwe parool. Die zien immers elke dag wat er in de praktijk gebeurt in hun werkomgeving, en zij kunnen veel sneller en beter reageren dan via sturing vanuit het management.

Randvoorwaarden

Om zelforganisatie in een team succesvol in te voeren, moet volgens Van der Wal aan diverse randvoorwaarden voldaan zijn: de personele omvang moet beperkt zijn (maximaal 15 personen), de meeste werkprocessen kunnen autonoom uitgevoerd worden, de professionele basis van het team is voldoende op orde, er is onderling vertrouwen tussen de teamleden en de overkoepelende organisatie faciliteert met goede ondersteunende diensten wat betreft financiën, hrm en ict. Verder moet bij zelforganisatie de werksituatie glashelder voor de medewerkers zijn, waarbij eenvoud en overzicht van belang zijn.

Uitdunning management

Diverse overheidsorganisaties zijn de afgelopen jaren met zelforganiserende teams aan de slag gegaan. Het management werd sterk uitgedund. In plaats van leidinggeven aan twintig medewerkers gingen de managers leidinggeven aan tachtig medewerkers. Managers werden gekozen op hun coachende en faciliterende kwaliteiten en zij hoefden veelal weinig kennis van of ervaring met de inhoud van de dienstverlening te hebben. Hierdoor was het voor managers onmogelijk om op de oude manier leiding te geven.

Worsteling

‘De droom van zelforganisatie is bij diverse overheidsorganisaties niet of slechts ten dele uitgekomen’, stelt Van der Wal. ‘Diverse teams zijn matig gaan functioneren.’ Een belangrijke reden in zijn ogen is dat in de praktijk niet aan de randvoorwaarden is voldaan: de werksituatie van de meeste teams bij overheidsorganisaties is helemaal niet eenvoudig en overzichtelijk, de omvang van teams is groter dan 15 personen, werkprocessen kunnen niet autonoom uitgevoerd worden, de professionele basis van teams is onvoldoende op orde en ondersteunende diensten zijn niet van het gewenste niveau.

Onzekerheid

Ook emotioneel en relationeel blijkt zelforganisatie volgens de transitiemanager veel meer van medewerkers te vragen dan vooraf is voorzien. Hij wijst op gevoelens van onzekerheid over het dragen van meer verantwoordelijkheid of het aanspreken van collega’s op hun functioneren. En, zo stelt Van der Wal, zelforganisatie binnen een organisatie met een sterke politieke component is bijna een paradox. ‘De meeste bestuurders willen controle hebben en houden over de organisatie. Terwijl zelforganisatie nu juist betekent dat er een verregaande mate van vertrouwen en ruimte richting de organisatie is.’

Wanorde

Het is volgens hem soms schrijnend te zien hoe medewerkers en managers worstelen met zelforganisatie. ‘Managers proberen er op hun beurt het beste van te maken, maar voelen zich structureel overvraagd om de complexiteit het hoofd te bieden. Als gevolg daarvan worstelen ze met boordevolle agenda’s en hebben onvoldoende tijd om teams te faciliteren en aandacht te besteden aan individuele medewerkers. Zelforganisatie kan in het ergste geval leiden tot wanorde.’

Zorgvuldige analyse

Een en ander wil volgens Van der Wal niet zeggen dat we moeten stoppen met zelforganisatie, maar er is wel werk aan de winkel. Dat begint met het maken van een keuze voor de juiste mate van zelforganisatie. ‘In de meeste organisaties waar ik de afgelopen jaren bij betrokken was, is de keuze gemaakt voor één vorm van zelforganisatie voor de gehele organisatie. Dat blijkt in de praktijk niet of slechts deels te werken,’ schrijft hij. Elk organisatiedeel is namelijk uniek en heeft eigen behoeften en (on)mogelijkheden. Een bepaalde mate van zelforganisatie kan in het ene team effectief zijn, terwijl het in een ander team juist voor structurele problemen zorgt.

Bij de keuze voor zelforganisatie is het volgens Van der Wal belangrijk oog te hebben voor de organisatie als geheel, maar ook voor de individuele teams. Hij pleit voor het vooraf maken van een zorgvuldige analyse van het organisatorische krachtenveld waarin de overheidsorganisatie opereert: de werkcontext, de dienstverlening, de stijl van leidinggeven, de kwaliteit van de medewerkers en de cultuur.

Afbreukrisico

‘Vervolgens is het de vraag of werken vanuit een grote mate van zelforganisatie voor het team uitvoerbaar is. Dit hangt af van kwaliteit van de betreffende medewerkers en de heersende cultuur. Daarmee maakt de analyse van het krachtenveld ook duidelijk wat de ontwikkelopgave van het team is’, aldus de essayist.

Hij ziet beperkte ruimte voor zelforganisatie bij teams met een grote noodzaak aan interne beheersing en controle. Dat is vaak het geval als in de werkcontext zowel de belangen als het afbreukrisico groot zijn. ‘Bijvoorbeeld bij thema’s met veel politieke lading, grote onzekerheden en financiële consequenties.’

Bij het maken van keuzes voor zelforganisatie is het verder voor elk team van belang zo veel mogelijk aan te sluiten bij de (on)mogelijkheden van de bestaande situatie. Die bestaande situatie is de werkelijkheid van nu. De keuze van zelforganisatie wordt, zo constateert Van der Wal, in de praktijk te vaak gemaakt op basis van een wensbeeld.

Professionele basis

Voordat een team vanuit een grote mate van zelforganisatie kan werken, moet bovendien de professionele basis in grote lijnen op orde zijn. ‘Als medewerkers gaan werken vanuit een grote mate van zelforganisatie, vraagt dat van hen een grote omschakeling van denken, voelen en doen. De voormalig leidinggevende staat op grote afstand. Als de basis niet op orde is, kunnen de medewerkers hun werk niet goed doen en zien zij zich gedwongen om naast de reguliere werkzaamheden het dak te repareren als het regent. Dit is voor menig team een te grote opgave.’

Lees het volledige essay in Binnenlands Bestuur nr. 20 van deze week.

Plaats als eerste een reactie

U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.

Advertentie