FNV ‘geschokt’ over rapport RIB-teams

Vakbond FNV reageert ‘geschokt maar niet verrast’ op de conclusies van Berenschot in het woensdag gepubliceerde rapport over de werksituatie binnen de reguliere integrale beoordelingsteams (RIB-teams) van de Uitvoeringsorganisatie Herstel Toeslagen (UHT) in Rotterdam. Die bevestigen de ernstige signalen die de vakbond eind 2023 ontving van medewerkers over een onveilig werkklimaat, gebrekkige aansturing en een cultuur van uitsluiting.

Extra focus

De vakbond deed daar in maart 2024 melding van bij het Onderzoeksbureau Integriteit Financiën. Naar aanleiding van de melding is een onderzoek ingesteld om de signalen die voortkomen uit de melding te duiden en tot aanbevelingen te komen om het werkklimaat binnen de UHT in Rotterdam te verbeteren, schrijft Berenschot. Het onderzoek toont dat er binnen de UHT onderscheid wordt gemaakt tussen medewerkers in de wijze waarop medewerkers worden behandeld en aangestuurd. Bij sommige medewerkers lag extra focus op houding, gedrag en prestaties, omdat zij niet voldeden aan de productie- en kwaliteitsnormen. Volgens de onderzoekers speelden afkomst of achtergrond hierbij geen rol, maar zij vinden het ‘om meerdere redenen’ verklaarbaar en begrijpelijk dat melders het gevoel hebben dat afkomst of achtergrond een rol heeft gespeeld bij deze extra focus.

Gevoel van onveiligheid

Ook worden er gegevens van medewerkers over hun houding, gedrag en prestaties gedeeld tussen teamleiders, ‘podcoördinatoren’ en vaktechnische adviseurs. De onderlinge gesprekken hierover stellen de teamleiders in staat om te sturen op het team en op de individuele leden daarvan, schrijft Berenschot. Verder blijkt uit het onderzoek dat kwaliteitscontroles langere tijd niet zijn uitgevoerd naar de uitgangspunten van het prestatiemanagement, zoals dat geldt binnen de UHT. ‘Dit leidde in het bijzonder binnen een van de teams tot onduidelijkheid en een gevoel van onveiligheid.’

Controleren en afrekenen

Dit gevoel werd veroorzaakt door de wijze waarop dossiers werden geselecteerd voor controle, onder meer doordat het doel van de controles niet was om te leren en ontwikkelen, maar om te controleren en af te rekenen. Zo werden de resultaten van de kwaliteitscontroles een stok om mee te slaan. In twee gevallen hebben die bijgedragen aan het opzeggen van de overeenkomst. De redenen daarvoor waren niet zozeer de uitkomsten van de kwaliteitscontroles, maar de algehele ontevredenheid over het functioneren van de desbetreffende medewerkers. Zij werden vaker aan kwaliteitscontroles onderworpen dan andere medewerkers, omdat er ontevredenheid was over hun functioneren, terwijl de kwaliteitscontroles daar niet voor bedoeld waren.

Onvoldoende vertrouwen

Uit het onderzoek blijkt ook dat het merendeel van de medewerkers tevreden is over het werkklimaat. Daarmee is de huidige situatie wezenlijk anders dan die van een jaar geleden, stelt Berenschot vast. Veranderingen in een bepaald team hebben geleid tot een ‘positievere dynamiek’ en een ‘verbeterd ervaren werkklimaat’ binnen dat team. Wel is het zo dat het werkklimaat kan verschillen per team en zelfs binnen een team. Het feit dat de UHT een jonge en tijdelijke organisatie is, ontstaan uit een crisis, maakt dat er beperkte ruimte en aandacht was voor doelbewust inzetten op versterking van het werkklimaat. De infrastructuur voor sociale veiligheid is formeel wel op orde, maar die functioneert niet zoals het zou moeten, vooral door onvoldoende vertrouwen door de manier waarop met incidenten is omgegaan. Binnen RIB-teams is ook sprake van groepsvorming en zijn wij-zij-gevoelens ontstaan wat de samenwerking bemoeilijkt. Er is ook geen aanspreekcultuur en is er een hoge omloopsnelheid van leidinggevenden die ook nog eens op verschillende manieren leidinggeven. ‘Dit komt de continuïteit, voorspelbaarheid en rust binnen de teams niet ten goede.’

Luisterend oor

Berenschot beveelt transparante communicatie over de uitkomsten van het onderzoek aan. Ook is maatwerk in aandacht, verwerking en afsluiting geboden. Verder wordt aandacht gevraagd voor zichtbaarheid en een luisterend oor vanuit de leiding van de UHT. Wat betreft de verbetering van het werkklimaat gaat het volgens Berenschot om het bieden van duidelijkheid en bevordering van eenduidigheid, zowel in de aansturing als in werkprocessen als in de toekomst van de UHT. Tot slot wordt aanbevolen om te investeren in verbinding binnen de teams, ontwikkeling van het leiderschap en het op orde brengen van de hr-cyclus.

Politieke druk

In een reactie op de uitkomsten roept Jasper de Jong, bestuurder van FNV Rijk, de UHT op zo snel mogelijk aan de slag te gaan met de aanbevelingen uit het rapport en deze volledig uit te voeren. Daarnaast moet de organisatie volgens hem investeren in goede leidinggevenden, met kennis van arbeidsrecht en verbindend vermogen. ‘Zorg voor een veilige, transparante en rechtvaardige werkomgeving voor alle werknemers. Herstel begint bij mensen, niet bij cijfers.’ De Jong ziet een organisatie die vanaf de start onder politieke druk is gezet, zonder de kans te krijgen een stabiele basis op te bouwen. ‘Mensen mochten geen fouten maken. Dat is funest gebleken, voor de medewerkers én voor de herstelopdracht.’ De vakbond spreekt van een ‘ziekmakende cultuur’ waarin over medewerkers werd geroddeld in plaats van dat er met hen werd gesproken en maakt zich grote zorgen over het welzijn van medewerkers en de structurele oorzaken van deze misstanden. De inmiddels doorgevoerde verbeteringen zijn volgens de FNV onvoldoende. Tot slot waarschuwt de vakbond dat ook bij toekomstige hersteloperaties, zoals bij de Belastingdienst, DUO en UWV, ‘eerst een solide basis moet worden gelegd, voordat productie-eisen worden opgelegd’.