Luisteren en loslaten

De nieuwe gemeenteambtenaar moet omgevings­sensitief zijn. Verder liefst ook presterend, verbindend, strategisch en flexibel. ‘Het nieuwe vakmanschap is een grote zoektocht.’

In het Cascadepark, een stadsdeel van Almere Poort, richten de bewoners samen met de gemeente de openbare ruimte in. Het Cascadepark heeft zowel woonkwartieren als bedrijventerrein. De delen zijn gescheiden door een groene ‘long’ die samen met bewoners van het gebied wordt ontwikkeld als ‘gebruikspark’. Het omvat een speelweide, een moestuin, een kinderboerderij, een speeltuin, enkele sportvoorzieningen en een hondenspeelveld.

De samenwerking gaat verder dan wat inspraak en vervolgens hier en daar op de gewenste plaats een plantsoen realiseren, of een stel wipkippen. Burgers nemen in Almere het initiatief, de gemeente ondersteunt. Bewoners, bedrijven, instellingen en scholen tekenen met de gemeente voor ontwikkeling, beheer en onderhoud.

‘We zijn er nog lang niet, maar wel mooi op weg’, zegt Aly Cnossen over de bevordering van burgerparticipatie en de nieuwe rolverdeling in het Cascadepark. Zij is bij de gemeente Almere strategisch adviseur organisatie- en leiderschapsontwikkeling. ‘Vroeger zouden onze landschapsarchitecten naar bewoners zijn gegaan om hun eigen plan te verkopen. Nu is de benadering: wij helpen u om uw eigen plan te realiseren. Niet langer is wat de gemeente wil uitgangspunt, maar wat bewoners willen.’

De samenwerking voltrekt zich niet zonder groeistuipen. Het bestuur van de parkvriendenvereniging verweet de gemeente vorig jaar haar eigen ideeën te willen doordrukken. Volgens de verantwoordelijke wethouder was sprake van ‘kinderziektes op weg naar bewonersparticipatie’.

De omgang met mondige, hoog opgeleide burgers die willen participeren, vergt volgens Cnossen van ambtenaren een andere verhouding met de samenleving en nieuwe competenties. ‘Burgers, mede-overheden, het maatschappelijk middenveld, bedrijven en leveranciers – dat zijn nu partners. De tijd dat we beleid formuleerden zonder er inwoners of instellingen bij te betrekken, ligt achter ons. We kunnen niet meer zeggen: we regelen het voor u, maar moeten vaker op onze handen zitten, luisteren en loslaten. Maar dat laatste ook weer niet te veel: als gemeente moeten we de kaders aangeven en uitvoering geven aan onze wettelijke taken. En we moeten flexibel zijn en accepteren dat het eindresultaat niet altijd duidelijk is.’

Laissez faire
De houding van laissez faire zit (nog) niet verankerd in het ambtelijk DNA. Soms stuiten medewerkers op hun eigen weerstand of zit vakinhoudelijke professionaliteit ze in de weg, erkent Cnossen. ‘Daarom sluiten we eerst zoveel mogelijk aan bij de medewerkers die enthousiast zijn over de nieuwe manier van werken. Als collega’s zien dat het goed werkt, krijgen we ze behoudens een enkele uitzondering over de streep.’

De ‘andere manier van werken’ en ‘je staande houden in een veranderende omgeving’ zijn in Almere verweven in talentontwikkeling- en opleidingstrajecten, die deel uitmaken van het organisatieplan. Deze visie (De reiswijzer naar de toekomst) sluit volgens Cnossen goed aan bij de veranderingen in het sociale domein, waarin samenwerking, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid cruciaal zijn. ‘In al onze leergangen moet partnerschap één van de centrale punten zijn. Dat is als vereiste ook opgenomen bij het aanbesteden van opleidingen.’

Voor alle medewerkers gelden ‘de zeven principes van leiderschap’ als richtsnoer: ‘gaan voor jouw deel en het geheel, overzicht en inzicht organiseren, inspireren en bewegen, ruimte geven en ruimte nemen, stralen en laten stralen, durven sturen en focus aanbrengen, dicht bij jezelf blijven en durven stilstaan.’

Bij scholing worden volgens Cnossen deelnemers uit verschillende delen van de organisatie opzettelijk gemengd. ‘Dat helpt enorm bij het ontschotten. Het is beter elkaar vooraf te kennen dan pas op het moment dat je elkaar nodig hebt. Zo ontstaan prachtige netwerken. Vaak zijn die informeel, maar ze hebben wel degelijk hun uitwerking op de dagelijkse manier van werken.’

Stress
‘Verbinding vindt vaak niet via het formele circuit plaats, maar in onderlinge informele contacten’, weet ook Karin Geuijen, docent publiek management aan de Universiteit van Utrecht. Samen met haar collega’s Harmen Binnema en Mirko Noordegraaf deed ze onderzoek naar ambtelijke professionaliteit in een tijdperk van verandering, in Amsterdam, Apeldoorn en Hattem. Geïnterviewden vertelden haar dat ze netwerken opbouwen van mensen met wie zij kennis en informatie delen en ideeën afstemmen, zowel binnen als buiten de gemeente.

Ontwikkelingen als decentralisatie, bezuinigingen, taken afstoten, kerntakendiscussies, organisatieverandering en versplintering van het politieke landschap hebben volgens Geuijen grote gevolgen voor hoe lokale ambtenaren in de gemeentelijke organisatie en daarbuiten functioneren. Volgens haar moeten ze zich een nieuw vakmanschap eigen maken. ‘Leren loslaten, en samenwerken over verschillende soorten grenzen heen. Dat is niet eenvoudig als je het al heel lang op een andere manier hebt gedaan.’

Ambtenaren moeten tegelijk ondernemend, omgevingssensitief, presterend, samenwerkend, ondersteunend, strategisch en vooral verbindend zijn. Zoals Chinese acrobaten, die steeds meer schoteltjes in de lucht houden. Indien het lukt, leidt hun optreden tot applaus. Maar voor de jongleur zelf levert het vaak stress op, is Geuijens ervaring.

Volgens haar ontstaat de spanning vooral als ambtenaren worden geconfronteerd met verschillende vormen van overheids­sturing op een en hetzelfde moment. De klassieke, hiërarchische overheidsrol versus de op output gerichte bedrijfsmatige rol en de nieuwe netwerksamenwerking. ‘In de praktijk zien we deze modellen tegelijkertijd bestaan, wat soms leidt tot tegenstrijdige eisen,’ aldus Geuijen. ‘Als ambtenaren ondernemend moeten zijn, betekent dat risico nemen. Als ze tegelijkertijd politiek sensitief moeten zijn en de wethouder uit de wind moeten houden, dan verhoudt zich dat in bepaalde situaties lastig met elkaar.’

Geuijen interviewde een grote variëteit aan ambtenaren. Juist waar de ontkokering het meest gestalte krijgt – in de domeinen fysieke ruimte en zorg en welzijn – botsen volgens haar de verschillende sturingsfilosofieën het hardst. Het is ook juist in die vakgebieden waar het nieuwe vakmanschap extra nodig is: ‘Beleid in het sociale domein raakt aan andere beleids­terreinen. Een goede lokale aanpak vraagt om het verbinden van diverse disciplines.’

Niet alle ambtenaren hoeven in dezelfde mate te veranderen. Wat gewenst is, hangt af van het type ambtenaar, vindt ze. ‘Een ambtenaar die achter de balie paspoorten afgeeft, kan veel meer aan de traditionele rol van de overheid vasthouden dan de collega die bezig is met maatschappelijke initiatieven. In dat laatste geval moet je partner temidden van de andere partners zijn.’

Zingevingskloof
Als gevolg van de vele contextveranderingen hebben vooral uitvoerende ambtenaren last van een zingevingskloof, merkte Geuijen. ‘Als je in het groen werkt en altijd ervoor hebt gezorgd dat gazons mooi bijgehouden worden, dan is het slikken als je hoort dat het gras opeens kniehoog mag staan. Wat heeft je werk dan al die jaren voor betekenis gehad?’

De meeste gemeentelijke medewerkers zijn bereid om hun vak opnieuw uit te vinden en accepteren dat ze nieuwe competenties en vaardigheden moeten ontwikkelen. Geuijen: ‘Afzonderlijk beschouwd zijn die competenties misschien niet nieuw, maar in onderlinge samenhang zijn ze lastig. Voor vele ambtenaren is het een grote zoektocht. Wat erger is: voor hun managers ook.’

Het vormen van eigen ‘academies’ zoals in Almere, is volgens Geuijen een trend, net zoals kortlopende trajecten met specifieke leerdoelen en competenties. In deze opleidingstrajecten wordt kennis ‘van binnen’ en ‘van buiten’ gecombineerd en afgestemd op de lokale context. De behoefte aan opleiding en ontwikkeling zit bij ambtenaren vooral op het vlak van procesmatige en persoonlijke competenties, die helpen om verbindingen tot stand te brengen. De weg kennen in het bestuurlijke proces, het momentum aanvoelen om effectief te adviseren, samen te werken en projectmatig te opereren; zonder die vaardigheden kan de ambtenaar van nu niet meer, benadrukt ze. ‘Kunnen verbinden is voor iedereen noodzaak.’

De Utrechtse bestuurskundige is net als Cnossen voorstander van multidisciplinaire, gemêleerde klasjes. Liefst niet alleen met gemeenteambtenaren, maar ook met samenwerkingspartners uit het bedrijfs­leven, maatschappelijke instellingen en groepen cliënten en andere burgers. ‘Daar hoort wel bij dat de deelnemers verschillende belangen en overtuigingen hebben. Gezinsproblematiek, daar kijkt een politieman echt anders naar dan iemand uit de zorg of hulpverlening.’

‘Klasje’ is ook niet meer het juiste woord: ‘De leeromgeving lijkt zo meer op een intervisiegroep dan op een klas.’ In dergelijke samenstellingen worden al tijdens de opleiding externe verbindingen gelegd, waarbij dialoog een grote rol speelt. Scholing of dagelijkse praktijk, ‘het belangrijkst is dat mensen voortdurend in gedachten kunnen houden: waartoe doen wij dit ook alweer? Als je die blik faciliteert gaan mensen veel vanzelfsprekender met de beoogde veranderingen om en vinden ze elkaar.’