Prestaties van publieke organisaties verbeteren door te investeren in medewerkers en lijnmanagers. Dit stelt bestuurskundige Brenda Vermeeren in haar proefschrift HRM implementatie en prestaties in de publieke sector.
Actief personeelsbeleid verhoogt prestaties in de publieke sector
Prestaties van publieke organisaties verbeteren door te investeren in medewerkers en lijnmanagers. Dit stelt bestuurskundige Brenda…
Vermeeren verdedigt haar proefschrift morgen aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. De laatste jaren worden de prestaties van de publieke sector kritischer gevolgd en zijn ze steeds meer ter discussie komen te staan.
Tevredener met baan
In haar onderzoek onder in totaal ruim 44.000 medewerkers en leidinggevenden uit de publieke sector laat Vermeeren zien dat het investeren in medewerkers door middel van Human Resource Management (HRM) belangrijk is om de prestaties van publieke organisaties te beïnvloeden. Als medewerkers meer HRM-activiteiten ervaren, zoals opleidingsmogelijkheden en prestatiebeoordeling, zijn zij tevredener met hun werk. Dat draagt over het algemeen positief bij aan de organisatieprestaties. In organisaties waarin medewerkers tevredener zijn met hun baan, zijn klanten tevredener met de dienstverlening van medewerkers. Met andere woorden, medewerkers spelen een belangrijke rol met het oog op het beïnvloeden van organisatieprestaties.
Lijnmanagers verdringen HR-professionals
Uit het onderzoek blijkt dat de manier waarop medewerkers het HRM-beleid ervaren in sterke mate afhankelijk is van hun lijnmanager. Traditioneel was de implementatie van HRM primair de verantwoordelijkheid van HR-professionals, al hebben lijnmanagers tot op zekere hoogte altijd een HR-verantwoordelijkheid gehad. Het blijkt dat lijnmanagers in toenemende mate HRM-taken dienen uit te voeren. Veel traditionele taken van de HR-afdeling zijn overgedragen aan lijnmanagers.
Motivatie en betrokkenheid
Het onderzoek van Vermeeren laat zien dat de uitvoering van HRM-taken door de lijnmanager beïnvloed wordt door de leiderschapsstijl van deze leidinggevende. Zo laat haar onderzoek bijvoorbeeld zien dat lijnmanagers met een stimulerende leiderschapsstijl meer HRM-instrumenten gebruiken gericht op de ontwikkeling, motivatie en betrokkenheid van medewerkers dan lijnmanagers met een corrigerende leiderschapsstijl. Deze medewerkers zijn op hun beurt tevredener met hun werk en vervolgens worden de afdelings- en organisatieprestaties beter beoordeeld dan het geval is bij lijnmanagers met een corrigerende leiderschapsstijl. Dit geeft aan dat de lijnmanager een belangrijke rol vervult bij de implementatie van HRM – en daarmee voor de prestaties die worden geleverd.
