Tijd voor een omslag

De kindertoeslagenaffaire laat me niet onberoerd. Niet als mens. Zeker niet als ambtenaar. Want ik ben trots op mijn werk als ambtenaar. Trots dat ik tijdens mijn ambtelijke carrière mag werken voor dat mooie, maar oh zo gevoelige, systeem van de (lokale) representatieve democratie.

Maar nu knaagt aan mij dat ambtenaren bij deze affaire (bijna) niet meer in staat zijn geweest, te zien, te signaleren en te mobiliseren, over wat de uitvoering van hun werk te weeg brengt. Ik kijk daar naar in de wetenschap dat het mij ook kan overkomen als ik niet in staat ben voldoende zelfreinigend vermogen in mijn organisatie te ontwikkelen. Er niet in slaag voldoende bestuurlijke hygiëne te realiseren.

Deze kwestie toont een volstrekt gebrek aan empathisch- en ethisch ambtelijk denken en handelen. Ambtelijke management moet zich dit aanrekenen. Want zij zijn niet in staat geweest een ambtelijke cultuur te creëren waar aan die vereisten kan worden voldaan. Of moet ik schrijven bedrijfscultuur. In dat woord ligt misschien wel het pijnpunt opgesloten. Want is de kennis over het zijn van ambtenaar of civil servant, niet weg gereorganiseerd in overheidsorganisaties? En gaat het bij de overheid eigenlijk enkel nog over economie en steeds minder over politiek?

Fascinerend en tegelijk verontrustend is te zien hoe ‘het systeem’ weer de schuld krijgt. Terwijl mensen het systeem maken. Als mensen in het systeem er vervolgens enkel op uit zijn mensen te kielhalen, dan snap ik die vlucht. Maar willen we werken aan een verantwoordelijke samenleving, dan vraagt dat ruimte om verantwoordelijkheid te voelen. Deze Kindertoeslagenaffaire, de aardbevingsproblematiek in Groningen en de Corona-crisis vragen niet om een vlucht in het systeem, maar vragen een omslag in denken en handelen.

Laat de top van de overheidsorganisaties beginnen en zijn verantwoordelijkheid pakken om die omslag in gang te zetten. Lokaal zijn dan de burgemeester, secretaris en griffier als eerste aan zet. Dat vraagt wel iets van deze drie functionarissen. De directeur moet weer secretaris zijn en zijn aandacht richten op het creëren van een eigentijdse ambtelijke cultuur in plaats van de ‘bedrijfscultuur’. Hij moet de (beperkte) kennis bij medewerkers van gemeenten over dienstbaarheid aan de pluriforme samenleving opschroeven. De kennis in de ambtelijke organisatie over rol en positie van de (lokale) overheid herwaarderen. En ruimte en veiligheid creëren voor een empathisch handelingsrepertoire van ambtenaren.

De burgemeester zal kleur moeten bekennen voor welk primair vertrekpunt hij kiest bij zijn handelen en functioneren. Is dat de voorzitter van het college, of crime-fighter voor de gemeente of dienstbaarheid aan de raad. En hij moet zich als hoeder van de lokale democratie tonen. Zijn omgeving vervolgens inspireren en voortduwen.

De griffier moet richting raad veel scherper acteren op het herwaarderen van politiek. Vol inzetten op de ontwikkeling van vakbekwaamheid van raadsleden. Politieke partijen als probleemhouder ( en mede oplosser) van het politieke systeem aanjagen richting oplossingen. De kwaliteit van regelgeving en besluitvorming scherp toetsen op uitvoerbaarheid. Ruimte maken voor inwoners richting raad. Griffiers tenslotte moeten op de barricaden durven te gaan staan en vanuit vakkennis en praktijkervaring de waarde van lokale politiek voor de kwaliteit van de samenleving laten zien en bewaken. Met die drie aanjagers bestaat er een kans lokaal die broodnodige omslag in gang te zetten. Waardoor inwoners (weer) deel (willen) uitmaken van hun lokale democratie.