Drie knoppen voor kostenbeheersing binnen de jeugdhulp

De lasten voor het sociaal domein stijgen van 18,4 naar 20,5 miljard euro (+11,2%), meldde Binnenlands Bestuur op 18 maart 2025. Met een kostenstijging van 93% sinds 2015 is vooral jeugdhulp veroorzaker van deze groei. Gemeenten zoeken naar besparingen via intensiever contractmanagement, aangepaste inkoop en budgetplafonds. Deze nadruk op de achterkant van de keten laat de structurele oorzaak echter ongemoeid.

Wij betogen dat effectieve kostenbeheersing begint aan de voorkant, bij de toegang tot jeugdhulp. Op basis van data-analyses, wetenschappelijke rapporten en praktijkervaringen reiken wij drie handvatten aan waarmee gemeenten gericht kunnen sturen op kostenbeheersing.

Realistische kaders

De Jeugdwet biedt ruimte om lokaal te bepalen wat onder jeugdhulp valt – en wat niet. Begrenzing via beleidskaders en verordeningen is essentieel om een ‘open-einde’ regeling te voorkomen. In de praktijk verworden deze kaders echter vaak tot juridische documenten die risico’s willen uitsluiten, maar geen recht doen aan de complexiteit van de praktijk. Sociale teams stuiten op unieke, ingewikkelde casussen waarvoor het beleid vaak geen pasklare oplossing biedt. Onder tijdsdruk ontstaan ad-hoc oplossingen, die leiden tot dure maatwerkzorg, moeizame onderhandelingen en langere wachttijden. Dat werkt contraproductief. Hoe maak je kaders die wel realistisch zijn? Daarvoor zijn vier richtlijnen relevant:

• Gebruik praktijkkennis aan de voorkant:  Lokale sociale teams, huisartsen en ketenpartners weten wat écht werkt. Betrek deze kennis bij het opstellen van de beleidskaders.
• Erken dat uw gemeente uniek is:  Iedere gemeente heeft andere vraagstukken. Succesmodellen zijn niet klakkeloos kopieerbaar. Verordeningen en beleidsregels dus ook niet.
• Rugdekking voor de uitvoering:  Bestuurlijke kaders kunnen ertoe leiden dat toegangsmedewerkers vaker ‘nee’ moeten zeggen bij hulpvragen. Zorg dat zij kaders consequent kunnen toepassen, en niet als gevolg van bezwaren worden overruled door  bestuurders, directeuren of managers.
• Benader kaderstelling als continu proces:  Verordeningen en beleidsregels zijn niet ‘klaar’ wanneer ze vastgesteld zijn. In samenwerking met de sociale teams moet constant getoetst worden of de kaders realistisch, werkbaar en doelmatig zijn. Volg de effecten en pas continu aan waar nodig.

Inzet van sociale teams loont

Een tweede knop waar gemeenten aan kunnen draaien, is de inzet van de sociale teams. Hierin is het begrip wijkteamintensiteit relevant: de mate waarin sociale teams zelf ondersteuning bieden. Spreekt men van meer dan 1% van de totale ambulante jeugdhulp, dan is sprake van een hoge wijkteamintensiteit. De voordelen hiervan zijn overtuigend:

• Gemeenten met een hoge wijkteamintensiteit hebben na de decentralisatie een minder sterke stijging in het tweedelijns jeugdhulpgebruik dan gemeenten met een lage wijkteamintensiteit.
• Daarnaast ligt het aandeel jongeren met ambulante specialistische jeugdhulp gemiddeld lager in gemeenten waarin wijkteams minimaal 5% van de ambulante hulp zelf bieden. Ook is in deze gemeenten de duur van de ambulante specialistische jeugdhulp korter en in de periode 2017-2020 minder sterk toegenomen dan in gemeenten met niet-actieve teams.
• Tot slot is ook het aandeel trajecten wat start vanuit een crisissituatie lager dan in gemeenten waarin wijkteams niet of beperkt zelf hulp bieden.

In het kader van financieel doelmatige maatregelen in de jeugdhulp ligt een beweging naar een hoge wijkteamintensiteit dus voor de hand.

Rust, reinheid en regelmaat

Tot slot, de kwaliteit van de toegang wordt niet bepaald door het zoveelste—vaak zeer dure—verandertraject naar een andere organisatievorm, maar door vakmanschap, werkruimte, stabiliteit, maatschappelijke bekendheid en een eenduidige opdracht vanuit de gemeente.

Of een gemeente de toegang zelf organiseert of uitbesteedt, is daarbij van ondergeschikt belang. Wat telt is een stabiele uitvoeringspraktijk met langdurige betrokkenheid, duidelijke verantwoordelijkheden en verankering in de lokale context. Dat vraagt om het vermijden van telkens wisselende contractrelaties of inzet via detacheringsconstructies. Professionals moeten in dienst zijn bij de organisatie die het werk uitvoert, zodat de organisatie kan investeren in vakontwikkeling, reflectie en samenwerking.

Toegang wordt pas echt doelmatig als het vakmanschap stevig en eenvoudig is georganiseerd. Teams die opereren binnen stabiele kaders en voldoende professionele ruimte hebben, kunnen beter onderscheiden wie werkelijk ondersteuning nodig heeft — en wie niet. Zo wordt onnodige of te zware zorg voorkomen. De grootste kostenbesparing ligt dus niet in dure systeemvernieuwing, maar in het duurzaam versterken van professionele toegangsteams in een stabiele organisatie.

Kostenbeheersing begint aan de voorkant

Effectieve kostenbeheersing in de jeugdhulp vraagt om strategisch sturen aan de voorkant. Gemeenten hebben daarbij zelf de sleutel in handen: door heldere kaders te stellen, praktijkkennis structureel te benutten en hun sociale teams actief te versterken. Een hoge wijkteamintensiteit en stabiele, vakbekwame toegangsteams zijn geen luxe, maar voorwaarden voor zowel doelmatige zorg als beheersbare uitgaven. Niet grootschalige herstructureringen of nieuwe organisatievormen bieden de oplossing, maar duurzame aandacht voor vakmanschap, stabiliteit en samenwerking. Wie investeert in een lerende organisatie, draait niet alleen de kraan dicht, maar bouwt ook aan een veerkrachtig sociaal domein.

Dit is een bijdrage van: Matthias Blankesteijn, Babs Broekema en Frank van der Jagt.