Agressieprotocol: tussen papier en praktijk

Agressie tegen medewerkers en bestuurders in het publieke domein is allang geen uitzonderlijk incident meer. Een boze inwoner aan de balie, een handhaver die wordt bedreigd, een beleidsmedewerker die persoonlijk wordt geïntimideerd of een bestuurder die via sociale media wordt belaagd: voor veel publieke professionals zijn dit herkenbare situaties.

Uit de Monitor Integriteit en Veiligheid 2024 blijkt dat 29 procent van de ambtenaren in het voorafgaande jaar te maken kreeg met agressie en intimidatie. Onder decentrale politieke ambtsdragers bedroeg dit percentage zelfs 45 procent.

Overheidsorganisaties hebben de afgelopen jaren veel geregeld. Er zijn agressieprotocollen, meldprocedures, registratiesystemen, beveiligingsmaatregelen en afspraken over aangifte en nazorg. Dat is noodzakelijk. Maar er is een wezenlijk verschil tussen beleid hebben en voorbereid zijn. Een medewerker kan precies weten waar het agressieprotocol staat en toch volledig worden overvallen wanneer iemand plotseling begint te schreeuwen. Een leidinggevende kan weten hoe een incident moet worden geregistreerd, maar intussen zoeken naar wat een medewerker na een bedreigende situatie werkelijk nodig heeft. Op papier kan veiligheid uitstekend georganiseerd lijken. Maar wanneer het escaleert, staat daar geen beleidsstuk. Daar staat een mens.

Handelingsverlegenheid is geen zwakte

In mijn werk met professionals die te maken krijgen met agressie en grensoverschrijdend gedrag zie ik regelmatig hoe ervaren medewerkers worden verrast door hun eigen reactie onder druk. De één bevriest. De ander reageert harder. Een derde probeert zo lang mogelijk de relatie goed te houden en merkt achteraf dat zijn grens al veel eerder was overschreden. Dat betekent niet dat iemand zijn vak niet beheerst. Agressie doet iets met mensen. Juist daarom moeten we handelingsverlegenheid niet als tekortkoming zien, maar als iets dat bespreekbaar en trainbaar is.

Vakbekwaam zijn betekent niet automatisch dat iemand onder grote spanning handelingsbekwaam blijft. Professionals moeten leren herkennen wat spanning met hun eigen gedrag doet. Zij moeten kunnen oefenen met begrenzen, de-escaleren, contact houden, afstand nemen en tijdig hulp inschakelen. Dat leer je niet uitsluitend uit een protocol.

Een norm moet in de praktijk werken

Veel organisaties spreken terecht de norm uit: agressie accepteren wij niet. Maar wat betekent die norm in een concrete situatie? Wanneer gaat boosheid over in intimidatie? Wanneer mag een medewerker een gesprek beëindigen? Wanneer wordt een collega ingeschakeld? En weet die medewerker dat de leidinggevende daadwerkelijk achter hem staat wanneer hij een grens trekt? Daar wordt veiligheidsbeleid concreet. Na een incident hoort daarom niet alleen de vraag te worden gesteld of het protocol is gevolgd. Veel interessanter zijn vragen als: wanneer merkte je dat de spanning opliep? Wat deed dat met jou? Waar had je willen begrenzen? Wat had je van collega's of leidinggevende nodig? En wat kunnen we hiervan leren? Daar begint een lerende en weerbare organisatie.

Trainen vóórdat het misgaat

Te vaak wordt een agressietraining georganiseerd nadat er iets ernstigs is gebeurd. Dat is begrijpelijk, maar feitelijk zijn we dan te laat. Professionals die vanuit hun functie met weerstand, emotie en agressie te maken kunnen krijgen, moeten vóórdat een incident plaatsvindt beschikken over handelingsmogelijkheden. Dat betekent niet dat iedere ambtenaar veiligheidsdeskundige moet worden. Wel dat medewerkers spanningsopbouw kunnen herkennen, professioneel kunnen begrenzen, onder druk kunnen communiceren en weten wanneer de-escalatie niet langer mogelijk is en veiligheid voorrang krijgt. Daarvoor moet worden geoefend met situaties die aansluiten bij de werkelijkheid van het werk. Pas wanneer spanning daadwerkelijk wordt ervaren, wordt zichtbaar welk gedrag iemand vertoont. Juist daar kunnen nieuwe handelingspatronen worden ontwikkeld.

De manager is onderdeel van de veiligheidsaanpak

De aandacht ligt bij agressie vaak op de individuele medewerker: heeft hij goed gede-escaleerd, duidelijk begrensd en het protocol gevolgd? Maar daarmee maken we een organisatorisch vraagstuk te individueel. Een professional functioneert binnen een systeem. Dat systeem bepaalt in belangrijke mate hoeveel ruimte iemand ervaart om daadwerkelijk een grens te stellen. Daarom zouden managers zichzelf andere vragen moeten stellen.

Weten onze medewerkers welke norm wij hanteren? Hanteert iedereen dezelfde grens? Hebben we alleen afspraken gemaakt of ook geoefend? Bespreken we bijna-incidenten? Durven medewerkers te zeggen dat zij niet wisten wat zij moesten doen? En weten zij dat hun leidinggevende achter hen staat? Veiligheidscultuur ontstaat niet door posters aan de muur. Zij ontstaat door wat leidinggevenden op moeilijke momenten zichtbaar doen.

Agressie raakt het openbaar bestuur

Daarmee is agressie meer dan een arbeidsveiligheidsvraagstuk. Wat gebeurt er wanneer een professional een besluit verzacht uit angst voor de reactie? Wanneer een handhaver iemand liever voorbijloopt na een eerdere bedreiging? Wanneer een medewerker een lastig gesprek uitstelt omdat hij bang is voor escalatie? Dan raakt agressie aan de kwaliteit van publieke dienstverlening. Een overheid moet besluiten kunnen nemen vanuit wetgeving, beleid, professionele afweging en algemeen belang. Niet vanuit angst voor degene die het hardst schreeuwt.

De aanpak van agressie vraagt daarom om meer dan regels en procedures. Het vraagt om leiderschap, oefening, leren van incidenten en bijna-incidenten en om een organisatie die zichtbaar achter haar medewerkers staat.