Mystery guests
Ulco van de Pol is ombudsman voor negen gemeentes in de regio Amsterdam. Daar liet hij het rapport ‘Klagen aan de Amstel’ opstellen. De ombudsman huurde studenten in die als mystery guests bij gemeentelijke balies langs gingen. ‘Toen bleek dat er wisselend met klachten om werd gegaan. Sommige ambtenaren willen het niet zien, onder het motto: als er geen klacht op papier staat, hoef ik het niet te herkennen. Bij anderen is het onmacht: ze weten niet wat ze ermee moeten doen.’
Patronen
In een paar sectoren waren patronen in de reacties te herkennen. ‘In de hulpverlening wordt een klacht vaak als een verlengde hulpvraag beschouwd’, vertelt van de Pol. ‘“We leggen het u nog één keer uit,” krijgt iemand dan te horen. Terwijl de betreffende persoon het gewoon niet eens is met een advies. En als de klacht over de openbare ruime gaat - een lantarenpaal die het niet doet, graffiti op een muur - is de reflex vaak: “Fijn dat u het meldt, we maken er een notitie van.” En dat tot drie keer toe.’
Onzekerheid
Er heerst grote onzekerheid bij ambtenaren, concludeerde de ombudsman, over hoe om te gaan met klachten. Zijn cursusmodule klachtherkenning, geïnspireerd op een Schots model, moet die onzekerheid wegnemen.
Tips
De cursus is binnenkort van zijn website www.gemeentelijkeombudsman.nl te downloaden, maar hij geeft nu vast wat tips: ‘Ten eerste: probeer de klacht op te lossen. Als dat niet lukt, geef ‘m door aan je chef. Ten tweede: klachten kunnen op alle mogelijke manieren ingediend worden - mondeling of elektronisch. Zorg voor een goede registratie. Ten derde: schrik niet van een klacht, beschouw het niet als falen. Als je omgaat met klanten, zijn klachten onvermijdelijk.’
Ombudsman leert gemeente 'klachten herkennen'
Het is één ding om een klacht juist af te handelen. Maar daaraan vooraf gaat het herkénnen van de klacht. Dat gebeurt te weinig in…
Tips
De cursus is binnenkort van zijn website www.gemeentelijkeombudsman.nl te downloaden, maar hij geeft nu vast wat tips: ‘Ten eerste: probeer de klacht op te lossen. Als dat niet lukt, geef ‘m door aan je chef. Ten tweede: klachten kunnen op alle mogelijke manieren ingediend worden - mondeling of elektronisch. Zorg voor een goede registratie. Ten derde: schrik niet van een klacht, beschouw het niet als falen. Als je omgaat met klanten, zijn klachten onvermijdelijk.’
www.gemeentelijkeombudsman.nl te downloaden, maar hij geeft nu vast wat tips: ‘Ten eerste: probeer de klacht op te lossen. Als dat niet lukt, geef ‘m door aan je chef. Ten tweede: klachten kunnen op alle mogelijke manieren ingediend worden - mondeling of elektronisch. Zorg voor een goede registratie. Ten derde: schrik niet van een klacht, beschouw het niet als falen. Als je omgaat met klanten, zijn klachten onvermijdelijk.’
te downloaden, maar hij geeft nu vast wat tips: ‘Ten eerste: probeer de klacht op te lossen. Als dat niet lukt, geef ‘m door aan je chef. Ten tweede: klachten kunnen op alle mogelijke manieren ingediend worden - mondeling of elektronisch. Zorg voor een goede registratie. Ten derde: schrik niet van een klacht, beschouw het niet als falen. Als je omgaat met klanten, zijn klachten onvermijdelijk.’
Reacties: 4
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
Het is inderdaad lastig een klacht goed te herkennen, want vaak zijn het meldingen of bezwaarschriften. Klachten hebben in de hoofdzaak betrekking op de wijze waarop je behaldeld bent of op het niet of niet tijdig reageren. De gegeven voorbeelden, nl klacht over ee lantaarnpaal en over graffitti zijn nou typisch geen klachten, die als klacht behandeld moeten worden. Dat neemt uiteraard niet weg dat ook daar adequaat op gereageerd moet worden, want als dat achterwege blijft, volgt er meestal wel een echte klacht. Een globale vuistregels is Klachten gaan over gedragingen of juist niet reageren, meldingen gaan over feitelijk situaties en bezwaarschriften gaan over het al dan niet hebben van rechten/plichten
Als een klager een langere geschiedenis van kastje naar de muur heeft spatten de ergernissen en miskenningen (emoties) je om de oren. Als klachten-professional is het dan de kunst om serieus genomen te gaan worden in plaats van aangesproken op je professionaliteit. Het is een misvatting als professional te verwachten en eisen dat een klager altijd boven zijn probleem uitstijgt en emoties thuis laat. Een ware klachtenprofessional houdt vooral de eigen moties in toom. Dat is de basis voor effectieve klachtbehandeling.
klachten niet herkennen is een gebrek aan gezond boerenverstand, en de opvoeding die ambtenaren hebben meegekregen dat ze geen fouten mogen maken.
Integriteit mag en kan ook leuk zijn
Integriteit heeft een overwegend negatieve kant. De krant schrijft over slechte voorbeelden en we spreken van wetten, procedures, regels, straf en klokkenluiders. Het kan ook anders. Integriteit hoort net zo goed thuis in het rijtje professionaliteit, betrouwbaarheid en beroepseer. Het accent verschuift van slecht gedrag onderdrukken naar goed gedrag prijzen. Ook onontbeerlijk: werken aan wederzijds vertrouwen.
Mag integriteit ook een beetje leuk zijn? Dat is een van de thema’s van de masterclass ‘De achterkant van integriteit’.
De bijeenkomst verloopt op basis van de ‘Chatham rules’, dus praktijkvoorbeelden komen niet op herkenbare of herleidbare wijze naar buiten. Voor wie meer anonimiteit wenst, is er buiten de bijeenkomst bovendien nog alle gelegenheid om praktijkdilemma’s te bespreken. Maar eerst zijn er korte presentaties die verschillende kleuren licht op de zaak werpen.
Managers moeten doen wat ze beloven
Edgar Karssing, docent aan Nyenrode Business Universiteit, schetst hoe het denken over integriteit zich ontwikkelt. Tot ver in de vorige eeuw moest de ambtenaar functioneren binnen een dichtgetimmerd geheel aan regels, procedures en toezicht zonder enige bewegingsruimte. Dit stelsel van ‘zelfverloochening van de ambtenaar’ is behoorlijk achterhaald. zelf nadenken over de manier waarop het publieke belang dienen?. Het is dan uiteraard wel zaak om ambtelijke willekeur te voorkomen.
Een belangrijke voorwaarde voor goed gebruik van de beschikbare beslis- en handelruimte is dat het management het goede voorbeeld toont. Medewerkers blijken weinig vertrouwen te hebben in managers die niet volgens de letter, maar in de geest van de regels handelen. Managers moeten dus zorgen dat ze betrouwbaar zijn. Hoe doe je dat, volgens Karssing? Door te doen wat je belooft en dat ook te tonen. Denk dus eerst kritisch na voordat je iets belooft. Kun je je belofte wel waarmaken of doe je alleen een toezegging omdat dat sociaal wenselijk is? Pak lastige kwesties direct aan, wees recht door zee, vraag feedback en repareer verbroken beloftes.
Deugdenethiek: stimuleer het goede
(BIOS), belicht de invalshoek van de deugdenethiek. In de krant lezen we alleen over de gevallen waarbij het misgaat met integriteit. En de overheid heeft tot nu toe vooral geïnvesteerd in regels, procedures en wetten om ongewenst gedrag in te perken. Dat is niet voldoende.
Professionals hebben ook behoefte aan een stimulerende, prikkelende benadering. De deugdenethiek benadrukt het goede en stelt dat ten voorbeeld. Deze benadering gaat er ook van uit dat je kunt leren en jezelf verbeteren. Dus niet: je bent integer (geboren) of je bent het niet. Maar: haal het beste uit jezelf.
Als je er op die manier naar streeft een goed ambtenaar te worden, haal je daar voldoening uit, beroepseer en beroepstrots en dat draagt weer bij aan het levensgeluk.
Hoekstra vertelt dat BIOS bezig is de mogelijkheden van deugdenethisch beleid te verkennen om het bestaande instrumentarium uit te breiden.
Tot de rand van de afgrondvraag: Tot hoe ver ondersteun je als ambtenaar de minister of bestuurder bij een onjuist besluit?Zaalreacties : Men voelt zich wel verplicht – in de geest van de wet - de bewindspersoon te begeleiden tot aan ‘de rand van de afgrond’, niet verder.
Voor je die afgrond bereikt, leg je wel een discussietraject; amet argumenten op andere gedachten te brengen.
In hoeverre kunnen politici zich nog laten voorstaan op het primaat van de politiek? Veel politici blijken te denken dat ze over veel meer dingen gaan dan werkelijk gerechtvaardigd is.
vb:waarschuwt voor een bepaald klimaat binnen een organisatie.. Horrevorts spreekt hier van institutionele integriteit, als leidinggevenden wél het goede voorbeeld geven en zich onthouden van dit soort uitlatingen.
Eigen normen en waarden
De ambtenaar moet, op basis van eigen normen en waarden, zijn grenzen stellen: tot hier en niet verder. Volgens Karssing moeten de beginselen van behoorlijk bestuur leidend zijn. Een medewerker die zijn eigen normen en waarden thuislaat, neemt een afstandelijke positie in en zal zich niet betrokken voelen bij de doelstellingen van de organisatie. Medewerker en organisatie zijn er dus beide bij gebaat dat hun normen en waarden bij elkaar passen, alleen dan kun je met overtuiging samenwerken aan de doelstellingen.
Tweezijdige loyaliteit
Als je voor een dilemma staat probeer je de situatie positief te beïnvloeden door je vakkennis in te zetten om te informeren, te discussiëren en alternatieven voor te stellen. Lukt het niet en kun je je eigen geweten niet meer verenigen met de doelstellingen, stap dan op.
Loyaliteit moet tweezijdig zijn, het is ook een onderdeel van goed (overheids)werkgeverschap. niet alleen beperkingen . Zorg dat er ruimte blijft voor creativiteit. En tast de rechtspositie van de ambtenaar niet aan.
Cultuur en ‘fun’ zie verder
http://www.dalesleerstoel.nl/html/actualiteiten.shtml