BZK moet het veld in

Nieuwe samenwerking met externen

Beeld je eens de projectleider in die zijn nieuwe team samenstelt via een app. Hij swipet door de profielen van directe collega’s, ambtenaren uit andere departementen of externe specialisten. Hij bekijkt foto’s, tags en korte beschrijvingen. Ziet hij iemand met wie hij denkt dat het klikt en die een goede aanvulling kan zijn, dan swipet hij naar rechts. Geeft het potentiële nieuwe teamlid ook een digitale ‘ja’ tegen het project? Dan rolt er een match uit. Binnen enkele uren kan de projectleider zo al een conceptteam bij elkaar hebben.

Het klinkt misschien als een verre toekomstfantasie, maar het gebeurt al op verschillende departementen. Met hulp en training van buitenaf experimenteert het rijk met allerlei nieuwe vormen van samenwerken. Zo willen ministeries meer openstaan voor ideeën van buitenaf. ‘De open overheid komt steeds meer midden in de maatschappij te staan’, schijft het ministerie van Binnenlandse Zaken in het strategisch personeelsbeleid rijk 2025, genaamd In het hart van de publieke zaak. Om dat voor elkaar te krijgen moeten andere samenwerkingsvormen ‘de nieuwe standaard’ worden, zoals policy labs, binnenskamerse startups en samenwerking met burgers en externe specialisten.

Met de samenwerking met startups is de overheid al relatief bekend. Twaalf verschillende overheidsorganisaties, waaronder gemeenten, provincies en ministeries, experimenteerden al met start-ups in residence. Half oktober zette ook het ministerie van Binnenlandse Zaken vier challenges uit over onder meer ‘inclusie van digitaal laaggeletterden’ en ‘spoedzoekers op de woningmarkt’. Van de tientallen reacties die het ministerie verwacht, wordt per challenge één startup uitgenodigd om vijf maanden lang te werken binnen het ministerie. Zij krijgen coaching, workshops en een persoonlijke begeleider die de deuren opent naar de verschillende afdelingen.

180 graden anders
‘We hebben gezien dat startups soms echt 180 graden anders denken dan mensen van binnen het ministerie’, zegt Nick Toet. Hij werkt vanuit het ministerie bij een startup in residence en interviewde mensen van de gemeente Amsterdam over eerdere trajecten. Amsterdam schakelde startups in om de drukte op de grachten op te lossen en woonfraude tegen te gaan. Toet: ‘Dat blijkt heel waardevol.’ Succesvolle samenwerkingen met de startups in residence zijn makkelijk op te schalen zonder nieuwe aanbesteding. En als er een goed product uitkomt, wordt de overheid launching customer.

Nog intensievere samenwerking tussen het rijk en de buitenwereld gebeurt in policy labs. In het digitale identiteitslab bijvoorbeeld, werken twee ambtenaren van het ministerie van Binnenlandse Zaken en twee medewerkers van de gemeente Utrecht samen met allerlei professionals die onderzoeksinstituut De Waag rondom het onderwerp bij elkaar verzamelde.

‘Digitale identiteit was zo’n complex vraagstuk dat we het op andere manieren wilden proberen op te lossen dan we tot nu toe hadden gedaan’, zegt Jorgen Bogaard, een van de twee ambtenaren die meedoet aan het lab. Met het Deense Mindlab (zie kader) als voorbeeld, wilden ze vraagstukken niet alleen aanvliegen met beleidsmakers, maar met verschillende lagen van de overheid en met wetenschappers, burgers en bedrijven. Daarbij houden ze vooral drie zaken in de gaten. Samen met De Waag kijken ze vanuit de belevingswereld van de burger: professionele empathie. Ten tweede doen ze aan co-creatie met verschillende stakeholders. Het derde aandachtspunt is niet blijven hangen in het concept, maar meteen testen.

In Emmen, Almelo en Groningen wordt momenteel al getest met de ME-app. Die verifieert of een persoon boven de 18 is en in de juist gemeente woont. Vervolgens kunnen deelnemers input geven. Bijvoorbeeld over waar zij vinden dat een specifiek wijkbudget het beste aan kan worden besteed. Ten slotte worden de uitkomsten van de test gedeeld. ‘Wij willen altijd alles transparant en deelbaar houden’, zegt Bogaard. Hij vindt het Digitale Identiteitslab zelf vooral een erg leuke manier van werken. ‘Niet alleen maar achter mijn bureau nota’s schrijven, maar met allerlei partijen aan tafel om het te hebben over ingewikkelde vraagstukken.’

Veranderkundigen
Zulke samenwerkingen met buiten vergen een andere manier van organiseren dan het rijk gewend is, volgens Laurens Waling. Zijn bedrijf Part-up is gespecialiseerd in niet-traditionele samenwerkingsteams, ook voor de overheid. ‘Het rijk heeft vooral veel ict-expertise nodig’, zegt hij. ‘Maar ook expertise in wat ze zelf noemen ‘opgavegericht’ werken. Die is niet aanwezig binnen de organisatie, dus worden veel coaches, begeleiders en veranderaars ingevlogen.’

Een voorbeeld daarvan is Waling zelf. Hij traint voor het ministerie van Binnenlandse Zaken nu vijftien managers in zes tweedaagse sessies over persoonlijk leiderschap en anders organiseren. De managers leren bijvoorbeeld om de juiste mensen bij hun projecten te betrekken, met behulp van de eerder beschreven swipe-app.

‘In dit Tindertijdperk is gelukkig bekend dat je al in de eerste seconde weet of je iemand gaat vertrouwen of niet’, zegt Waling. ‘Met zo’n app een team samenstellen gaat een stuk sneller dan langs de traditionele lijn van managers, wat vaak maanden kan duren.’

Een klik tussen teamleden vindt hij daarbij belangrijk, want een goed team bestaat uit meer dan de beste spelers. Waling: ‘Dat werkt ook niet in een voetbalteam. Het gaat om samenwerken.’ Teams kunnen bijvoorbeeld op zoek zijn naar een ‘niet zo’n zweverig, maar meer blauw persoon’, geeft hij als voorbeeld. Dat soort kenmerken en organisatiekleuren kan iemand zelf in zijn profiel zetten of als tag krijgen van eerdere collega’s of opdrachtgevers. Het platform wordt nu verder ontwikkeld, maar hielp al verschillende teams met een keuze uit zo’n vijftig man.

Een groep beschikbare professionals voor een nieuw project bestaat deels uit interne mensen, die meer behoefte hebben aan flexibiliteit. Maar er zijn ook veel profielen van externen. Die verbindt Waling het liefst aan de overheid via een flexpool met raamovereenkomsten. Dat voorkomt gedoe rondom aanbestedingen of als een klus korter of langer duurt dan verwacht.

Maar ook zonder die technische hobbels kan het inzetten van mensen van buiten cultureel ook een uitdaging zijn. ‘Beleidsdirecties staan gemiddeld meer open voor samenwerking met externen dan uitvoerende directies. Dat is logisch te verklaren. Beleidsdirecties moeten nieuwe dingen bedenken en kijken daarom naar wat er allemaal gebeurt in de wereld. Operationele directies, die bijvoorbeeld paspoorten maken, zijn meer gewend om zelf de controle te houden en hebben vaak slechte ervaringen met aanbestedingen. Externen voeren daar voor zo laag mogelijke kosten iets uit en dat gaat vaak mis.’

Superblij
Behalve voor externe specialisten, staat het rijk ook open voor meer burgerparticipatie. Ook daar helpt Waling, bijvoorbeeld in een pilot voor het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) waar termen als ‘het veld in’ en ‘co-creatie’ vaak vallen. ‘Oplossingen bedenken samen met de mensen die in de knel komen door beleid’, beschrijft Waling. Als voorbeeld noemt hij een patient die jarenlang zijn eigen buddy regelde, maar hem of haar vanwege nieuwe wetgeving niet meer kan inhuren. Waling: ‘Dan voer je in de praktijk een gesprek en ga je kijken wat er in de wet staat: wat wel mag en wat niet? Vaak ligt het aan de interpretatie van de wet. Daar zit dan veel meer ruimte.’

Ambtenaren die meededen werden volgens Waling ‘superblij’ om mensen op deze manier eens écht te helpen. En het heeft vast ook effect op toekomstig beleid. ‘Ambtenaren gaan dan beleid implementeren met in hun achterhoofd dat wat ze in de praktijk hebben gezien.’

Toch was Walings pilot bij VWS geen groot succes. ‘De conclusie was dat burgerparticipatie in principe goed zou kunnen werken en nog steeds nodig is’, vertelt hij. ‘Maar er moet eerst op het ministerie iets veranderen. De organisatie daar is er niet op ingericht om ambtenaren naar buiten te sturen.’ Bij een Kamervraag gaan ambtenaren in het veld snel terug naar het ministerie. Obstakels die typerend zijn voor alle ministeries, zegt Waling. ‘Je moet de hele lijn meekrijgen.’

Tinder
Kamervragen hebben Jorgen Bogaards werk bij het Digitale Identiteitslab tot nu toe nog nooit belemmerd, vertelt hij. Daarbij helpt ook de samenwerking met De Waag. Veel van het werk ligt in hun handen, waaronder het betrekken van externen. ‘Dat is goed gelukt, zelfs zonder Tinder-achtige praktijken’, lacht Bogaard. Hij benadrukt dat het Digitale Identiteitslab zo ook een voorbeeld vormt voor anderen: ‘Uitvoerende directies die samenwerken met externen: dat kan dus goed.’

Hoe ideeën uit het lab uiteindelijk worden opgeschaald naar de rest van de overheid, weet hij nog niet. Maar daar maakt hij zich geen zorgen over. Net als de startups in residence zijn de vraagstukken waaraan hij werkt afkomstig van de directies zelf. Draagvlak is er dus. Hoe een project zich precies uitrolt, weet hij niet. ‘Dat is het spannende van deze manier van werken. Geen stip op de horizon, maar juist kleine stapjes zetten. Je weet niet precies waar je uitkomt.’

Leren van andere labs
Veel verschillende overheden werken met zogeheten labs. Het Verenigd Koninkrijk kent policy labs en de Verenigde Staten werkt met Govlabs. Een veelgehoord voorbeeld is het Deense Mindlab dat al sinds 2002 bestaat. Het lab sluit eind 2018 en wordt dan overgenomen door het Disruption Task Force, met veel dezelfde medewerkers en een focus op digitale transformatie. De labs zijn geen fysieke plekken, maar vooral nieuwe manieren van samenwerken. Belangrijke pijler in de labs is de samenwerking tussen de markt en overheid om maatschappelijke problemen op te lossen en het creëren van ecoystemen waarin ook wetenschappers en creatievelingen ‘thema gewijs’ meedenken. Ook kenmerkend voor de labs is de startup- ideologie van lean en klein beginnen en opschalen bij succes.