Hoe zorg je ervoor dat projectdoelen leidend blijven?

'Zichtbaarheid creëren is essentieel. Maak zichtbaar wat de projectdoelen van de organisatie zijn: wat willen we met de nieuwe software bereiken? Hoe de aanbesteding in de documenten staat beschreven is niet altijd praktisch toepasbaar, dat is een theoretisch verhaal. In dit soort projecten wil je die theorie juist vertalen naar de praktijk: wat betekent deze verandering voor onze organisatie op de lange termijn? Wat is ons gewenste vergezicht? Het is belangrijk dat de projectdoelen tastbaar zijn voor de medewerkers die een rol spelen in het project én de eindgebruikers. Maak daarom visueel wat je wil bereiken. Zorg hier tijdens de intake voor. Wat ik altijd adviseer: hang een grote plaat of banner op met daarop de doelstellingen afgedrukt. Mooi voorbeeld is de gemeente Almere, die veel liefde en aandacht gestopt heeft in het op een speelse manier visueel maken van de doelstellingen. Het is een investering die zich gedurende het hele project gaat terugverdienen. Het werkt namelijk als een spiegel voor je projectorganisatie. Als je in een discussie belandt wijs je naar de plaat: draagt deze discussie bij aan het behalen van onze doelstellingen? Juist als de druk toeneemt, vaak vanwege afleiding door randzaken, is het belangrijk om dit als middel in te zetten. De blik weer richten op de visuele projectdoelen helpt dan enorm.’

‘Bij het oude willen blijven is meest voorkomende valkuil. Dan hoor je bijvoorbeeld: ‘We doen het altijd al zo, we zijn het nou eenmaal zo gewend, dus alles moet blijven zoals het is.’ Laat ik een praktisch voorbeeld geven dat ik vaker tegenkom. In onze software worden de kosten bij inkoop vastgelegd op het moment dat de inkoopfactuur is geboekt. Maar sommige organisaties zijn het gewend om die kosten te registreren als de bestelling is aangemaakt. Dat is dus een wezenlijke verandering. Het is hoe onze standaardsoftware werkt. Onze klanten hebben als doel om hun processen te standaardiseren, dus moeten ze de processen aanpassen aan ons systeem. Het gebeurt echter weleens dat de interne audit of de accountant het er niet mee eens is. Dan is het verleidelijk om een in elkaar geknoopte oplossing te maken, zodat je de oude situatie in de nieuwe situatie kunt toepassen. Maar daarmee wijk je af van de doelstelling om te standaardiseren. Kijk verder, zeggen wij dan. Heeft de interne audit of de accountant er valide argumenten voor? Als wij uitleggen dat bijna 13.000 klanten volgens onze standaard werken, en wat de voordelen daarvan zijn, dan blijkt dat de soep niet zo heet wordt gegeten als ze wordt opgediend.’

'Ook hiervoor geldt: door het projectdoel zichtbaar te maken. Niet alleen bij inrichtingsdagen, maar laat het ook terugkomen in de stuurgroep waar de opdrachtgever bij zit. De kracht zit ‘m in herhaling. Blijf kritisch spiegelen, laat op elk niveau steeds weer zien wat het projectdoel is en spreek betrokkenen aan op het moment dat ze ervan afwijken. Een valkuil kan zijn dat er in de stuurgroep medewerkers zitten die niet vanuit een stuurgroeprol beslissingen nemen, maar vanuit de dagelijkse functie die ze vervullen of vanuit hun achterban. Zij zouden de stuurgroep kunnen gebruiken om er een eigen belang door te drukken. De stuurgroep is het hoogste orgaan binnen het project, maar het is wel aan ons en de projectorganisatie van de klant om in dit soort gevallen op verantwoordelijkheden te wijzen: welke pet heb je op? Dat is geen makkelijk gesprek om te voeren, maar wel belangrijk. Want als het escaleert sijpelt dat van boven naar beneden door. Verantwoordelijkheden in lijn brengen is een uitdaging. Maar we moeten er constant scherp op zijn. Want we zijn niet alleen bezig met een technische implementatie; wat we doen betekent een verandering die de hele organisatie raakt.’

‘Het is van belang om fases goed af te bakenen en overgangen in de tijd weg te zetten. Een tip is om een acceptatietest wat naar voren te halen als het gaat om processen waarvoor je de meeste weerstand verwacht. Voorkomen is beter dan genezen. Tijd is essentieel. En als er echt iemand opstaat met een last-minute wijziging? Dan moet je streng zijn en het niet toestaan. Daarom is het van belang om acceptatiecriteria te hebben op basis waarvan het project live gaat. Als alles is afgevinkt, dan is er geen basis voor een last-minute wijziging. Is er toch iets in het nieuwe systeem dat voor veel weerstand zorgt? Ga er wel mee live, zeg dat het niet van het netvlies verdwijnt en geef het drie maanden de tijd om te ervaren hoe het in de praktijk echt werkt. Blijkt het dan toch niet te werken, dan heb je een valide reden om te optimaliseren in de nazorgfase. Maar als je goed in control bent en er is een hoge mate van betrokkenheid van een stabiele projectorganisatie, dan zijn last-minute wijzigingen niet nodig. Bij wisselende samenstellingen is het risico groter, want dan komen er mensen bij met een nieuwe blik.’.

‘De kracht van herhaling! Herhalen, herhalen en nog eens herhalen. Laat de projectdoelstellingen die je bij de intake hebt gepresenteerd terugkomen in de analyse- en realisatiefase. Er zijn medewerkers die er als onderdeel van een testgroep in de acceptatiefase voor het eerst mee in aanraking komen. Het is van belang dat zij het proces testen vanuit de juiste context. Organiseer een aftrap voor deze fase. Laat iemand die geloofwaardig is en aanzien heeft in die rol de groep toespreken: dit zijn de doelstellingen, dit zijn de consequenties en dit betekent het voor de lange termijn. Wees eerlijk over de positieve én negatieve kanten. Besef dat niet elke projectdoelstelling voor iedereen positief hoeft uit te werken, zolang de organisatie als geheel er maar mee gediend is. Het kan zijn dat iemand tijdelijk meer werk op zijn bordje krijgt. Benoem het en bied het perspectief dat het uiteindelijk beter wordt, in alle open- en eerlijkheid.’.

'De definition of done, een checklist waarmee je aangeeft dat iets klaar is. Daarvoor geldt: goed is goed genoeg. Ik vergelijk het weleens met het zelf in elkaar zetten van een kastje. Dan is vast ook vast genoeg. Als je doordraait gaat de schroefdraad kapot, valt je kastje uit elkaar en heb je het beoogde resultaat niet behaald. Als je vaststelt dat een 8 ook goed genoeg is, en soms een 7 ook, dan heb je automatisch je prioriteiten gesteld. Zo voorkom je dat je consequentiemanagement moet voeren; dat je moet afstoppen en met minder processen live gaat dan je had gewild.’.