Twaalf lessen voor succesvolle vernieuwing jeugdhulp

Gemeenten moeten, ook in tijden van financiële schaarste, niet in de controlereflex schieten. Doorbouwen op het vertrouwen dat met jeugdhulpbieders is opgebouwd, is belangrijk, net zoals een stevige opdrachtgeversrol. Dit is een van de twaalf gemene delers van gemeenten die de tekorten op de jeugdhulp grotendeels in de hand hebben en hun lokale jeugdstelsel hebben weten te transformeren. Eén sleutel tot succes is er niet.

Regie

Wat ook helpt is om (jeugdhulp)organisaties samen verantwoordelijkheid te geven voor het beschikbare budget. Zij moeten dan wel de regie krijgen voor de hulp aan de cliënt. Dat stelt het Verwey-Jonker Instituut in zijn recent verschenen ‘Eigenwijs transformeren’. In het onderzoek zijn de ervaringen van vijf gemeenten onder de loep genomen: Deventer, Peel en Maas, Roosendaal, Utrecht en Zaltbommel. Deze gemeenten ‘lijken wel in staat te zijn om hun lokale jeugdstelsel te transformeren, terwijl de jeugdhulp budgettair beheersbaar is gebleven’, aldus de onderzoekers.

 

Inrichtingskeuze

In kaart is gebracht hoe de vijf gemeenten de transformatie voor elkaar hebben gekregen en welke ingrepen en inrichtingskeuzes daarbij hebben geholpen. Vervolgens is gekeken welke lessen daar voor andere gemeenten − maar ook voor het rijk, aanbieders en beroepsgroepen −, uit kunnen worden getrokken. Onder transformatie verstaan de onderzoekers het bieden van effectieve, tijdige en samenhangende ondersteuning aan jeugdigen en hun gezin en het vereenvoudigen van het jeugdhulpstelsel. Spoiler voor wie hoopt het Ei van Columbus in het onderzoek te vinden: ‘De ervaringen van de vijf gemeenten maken duidelijk dat er niet één of enkele specifieke succes- of faalfactoren zijn’, aldus de onderzoekers. Alle vijf hebben zowel de inrichting van de jeugdhulp als de inkoop verschillend georganiseerd. Toch zijn er twaalf rode draden die een belangrijke rol spelen bij een succesvolle transformatie.

 

Normalisering

Politiek-sociale stabiliteit is daar een van. Dat wil niet zeggen dat er nooit gedoe is of nooit een college van politieke kleur wisselt, maar visie, waarden en leidende principes blijven staan. Stuk voor stuk zijn de vijf gemeenten daarnaast al ruim voor 2015, het jaar dat gemeenten verantwoordelijk werden voor de jeugdhulp, vanuit de bedoeling van de transformatie gaan werken. ‘Doelen van normalisering, demedicalisering en tijdige en in samenhang geleverde zorg sloten aan bij de visie van deze gemeenten’, aldus de onderzoekers.

 

Eerstelijn

Een sterke basis voor de eerste lijn, waar ook ambulante jeugdhulp wordt gegeven, blijkt een belangrijke succesfactor te zijn. Die eerste lijn is dichtbij ‘vindplaatsen’ als scholen en huisartsen op touw gezet. Ook is er nauwe samenwerking met de specialistische jeugdhulp en het bredere sociale domein, vaak op basis van een netwerkmodel. Gemeenten zien een stijging in het gebruik van de laagdrempelige eerstelijns jeugdhulp, maar het lukt ze wel om de instroom in de specialistische jeugdhulp beheersbaar te houden en soms te verminderen.

 

Groot mandaat

Gemene deler is ook dat de jeugdhulprofessionals in de lokale basis- of toegangsteams een groot mandaat hebben. ‘Na het opstellen van een gezinsplan of arran­gement zijn in deze gemeenten meestal geen afzonderlijke procedures rondom beschikkingen meer nodig voor het leveren van (specialistische) ambulante ondersteuning’, aldus de onderzoekers. De eerstelijns jeugdhulpprofessionals worden ondersteund door specialistische jeugdzorgprofessionals, die makkelijk benaderbaar zijn. De professionals hebben aandacht voor de mogelijkheden van normalisering.

 

Cijfers en het verhaal

Het consistent en consequent doorvoeren van de voor 2015 ontwikkelde visie, werpt ook zijn vruchten af, constateren de onderzoekers. De visie wordt bovendien in de lokale praktijk geoperationaliseerd. De vijf gemeenten steken ook veel tijd in monitoring, waarbij niet alleen naar de ‘droge’ cijfers wordt gekeken, maar ook naar het verhaal achter de cijfers. Daarnaast wordt de monitorinformatie op gezette tijden besproken met aanbieders. ‘Zo houden ze (gemeenten, red) de vinger aan de pols, kunnen tijdig bijsturen waar nodig en bouwen alsmaar meer kennis op.’ Afwijkingen van prognoses leiden tot ingrepen die zijn gericht op aanpassingen in uitvoering, organisatie of beleid.

 

Niet achterover leunen

Bij de inkoop is er ruimte voor zowel grote als kleine aanbieders. De vijf gemeenten beseffen zich dat de transformatie niet af is. ‘Het is een voortdurend proces en in elke gemeente zijn er zorg- en ontwikkelpunten. Men waakt ervoor om achterover te leunen, want dan is het risico van terugval in oude patronen en werkwijzen steeds aanwezig’, stellen de onderzoekers in hun rapport. De laatste gemene deler is dat zowel de tevredenheid onder cliënten en de medewerkers hoog is.

 

Visie cruciaal

‘Het onderzoek kan geen uitspraken doen over omvang van tekorten, noch over welke (preventieve) interventies (kosten-)effectief zijn of hoe wachtlijst- problemen moeten worden aangepakt’, concluderen de onderzoekers. ‘Het onderzoek wijst wel op het belang van werken vanuit een heldere visie op basis waarvan vervolgens consistente inrichtingskeuzes zijn gemaakt.’