De noodzaak tot bestuurlijk leren

Bent u wethouder jeugd en komt u niet hoogfrequent met alle bestuurders en topambtenaren van de bij de jeugdhulp betrokken organisaties bij elkaar om te leren van concrete verhalen vanuit de praktijk, dan kunt u er verzekerd van zijn dat de gewenste transformatie, als ie al van de grond komt met proeftuinen, snel vast zal lopen, of op zijn minst een moeizame “uphill battle” zal worden.

En als u nu denkt dat u dan geen probleem heeft, omdat toch regelmatig met bestuurders overleg heeft, ga dan nog even na of dat soort overleggen het karakter hebben van een vergadering, waarin wordt onderhandeld, met de kaarten tegen de borst, met strategische spelletjes en stevige debatten, of dat sprake is van een leeromgeving waarin op basis van dialoog geprobeerd wordt elkaar te begrijpen, waarin openhartig gesproken kan worden over organisatiebelangen, waarin sprake is van een gezamenlijk bewustwordingsproces met betrekking tot disfunctionele gedragspatronen en waarin gezamenlijk wordt gezocht naar manieren om die gedragspatronen te doorbreken en te vervangen door meer productieve manieren van met elkaar omgaan.

Mijn inschatting is dat als er al sprake is van regelmatige ontmoetingen tussen de wethouder en de bestuurders, het vooral gaat om onderhandelingssituaties. En die lenen zich heel slecht voor leren en daarmee voor transformeren. Vandaar dat ik een paar maanden voordat het aanbestedingscircus rondom de jeugdhulp weer zal losbarsten graag een stevig pleidooi wil houden voor het op korte termijn starten met bestuurlijke leertafels onder voorzitterschap van de wethouders jeugd. Omdat anders de zo noodzakelijke transformatie ook in 2015 niet de kans krijgt die het verdient. Want als bestuurders als eerst verantwoordelijken voor het systeem niet zelf leren, kunnen ze zelf niet transformeren en vormen ze een welhaast onoverkomelijke blokkade voor de transformatie van het jeugdhulpstelsel.

Zo’n bestuurlijke leertafel is eigenlijk heel simpel te organiseren. De wethouder hoeft alleen zijn/haar “capacity to convene” te gebruiken en alle betrokken bestuurders bij elkaar te roepen om gezamenlijk te reflecteren op hoe het gaat. Om successen te vieren en om doorbraken te forceren bij hardnekkige kwesties (systeem falen). De signalen over hoe het gaat en hoe het beter kan kunnen worden opgehaald uit de uitvoeringspraktijk van de nieuwe toegang (Veilig Thuis en sociale wijkteams) en lopende proeftuinen. Daarmee komt er een directe en permanente verbinding en dialoog tot stand tussen beleidslogica en uitvoeringslogica, tussen systeemwereld en leefwereld, tussen bestuurders en professionals en burgers. Deze dialoog wordt het beste gevoerd aan de hand van concrete casuïstiek, omdat het voor bestuurders moeilijk wegkijken is van concrete schrijnende situaties rondom kinderen in de knel en door bureaucratisme en gebrek aan samenwerking geketende frontlijnprofessionals.

Hoogfrequent bij elkaar komen is, zeker in het begin, nodig omdat hardnekkige kwesties alleen worden opgelost wanneer ze bestuurlijk permanent aandacht krijgen. Die aandacht moet inhoudelijk compromisloos op de bedoeling gericht zijn (kinderen blijvend veilig laten opgroeien), omdat murw gebeukte frontlijnprofessionals niet als vanzelfsprekend in staat zijn om met onorthodoxe oplossingen te komen (zie het apenverhaal uit mijn vorige column). Voor het bedenken van onorthodoxe oplossingen is een waarde gedreven dialoog op het scherpst van de snede nodig tussen bestuurders en uitvoerders. Nodig die uitvoerders dus ook uit aan de bestuurlijke tafel.

De langs deze weg tot stand gekomen onorthodoxe oplossingen dienen vervolgens eerst op kleine schaal te worden uitgeprobeerd. Transformeren is proberen. Werkt het niet, dan iets ander proberen. Werkt het wel, dan niet uitrollen maar inrollen, waarbij op elke plek de direct betrokkenen een eigen leerproces doormaken, zodat ze zich ook eigenaar gaan voelen van een beste praktijk. Zonder eigenaarschap zal namelijk geen sprake zijn van duurzame transformatie. Je begrijpt het immers pas als je het zelf diepgaand hebt ervaren.

Op de hiervoor beschreven manier ontstaat een permanente interactie tussen systeemwereld en leefwereld, kan leren de nieuwe routine worden en worden systemen en beleid adaptief in plaats van bureaucratisch, verkokerd en ideologisch. Daar waar nu nog te vaak sprake is van contraproductieve strijd tussen beleidslogica en uitvoeringslogica, waarbij de beleidslogica het overigens altijd wint. Terwijl we juist meer invloed willen vanuit de leefwereld van professionals en burgers. Maar de uitvoering moet ook stoppen met schoppen tegen de “ivoren beleidstorens” en erkennen dat beide logica’s nodig zijn om tot duurzame systeeminnovatie te komen.

Ik kan het mis hebben, maar mijn beeld is dat er in Nederland niet tot nauwelijks bestuurlijk geleerd wordt. Dat is volgens mij de hoofdoorzaak van moeizame transformatie en succesvolle proeftuinen die een eenzaam bestaan leiden, weer inzakken nadat sleutelspelers zijn vertrokken en tijdelijke financiering is gestopt of vastlopen in de uitrol. Gezien deze “trackrecord” is het op zijn minst de moeite waard om het eens te gaan proberen met bestuurlijke leertafels. Wethouder Jeugd Simone Kukenheim van Amsterdam gaat er binnenkort mee van start. Haar initiatief verdient navolging.

Erik Gerritsen