Gemeenten tamelijk onvoorbereid op pad bij veranderingen

Gemeenten hebben bij reorganisaties of andere grote veranderingen onvoldoende oog voor hun medewerkers. De werkvloer blijkt vaak niet overtuigd van de gekozen weg. Dat werkt remmend. Vooral voor managers valt er nog een boel te leren.

Niet gepassioneerd
Dat blijkt uit onderzoek van BDO in opdracht van Binnenlands Bestuur naar de verandercapaciteit van gemeenten. Daarbij werd de beleving van medewerkers gepeild bij reorganisaties, ambtelijke fusies, de doorontwikkeling van het sociaal domein en de invoering van de Omgevingswet. Allemaal grote veranderingen waarmee alle gemeenten van doen hebben. De hoofdconclusie is dat in veel gemeenten, zowel klein als groot, bij dit soort veranderingen dezelfde risico’s spelen. En als die risico’s in de organisatie aanwezig zijn, is de kans groot dat de reorganisatie – of andere grote verandering – in goede bedoelingen strandt omdat de organisatie onvoldoende in beweging komt. Het gevaar is bijvoorbeeld dat medewerkers niet gepassioneerd zijn om mee te werken aan de beoogde verandering. ‘Effectief resultaat blijft daardoor uit’, aldus de onderzoekers Anton Revenboer en Rik van Brederode van BDO.

Sociaal domein
De algemene conclusie is dat het met de verandercapaciteit in Nederlandse gemeenten niet al te best is gesteld. Van de bijna 800 gemeenteambtenaren die aan het onderzoek deelnamen, zegt krap een op de tien dat hun gemeente meer dan de helft van de veranderrisico’s beheerst. Met andere woorden: verreweg de meeste gemeenten beheersen 50 procent of minder van de veranderrisico’s. De kans van slagen van de verandering is hierdoor aanzienlijk kleiner. Dat is zorgelijk, want met de doorontwikkeling van het sociaal domein, de implementatie van de Omgevingswet en de talrijke (ambtelijke) fusies wordt verandervermogen de komende jaren één van de belangrijkste factoren voor succesvolle gemeenten.

Vertraging in de uitvoering
Met afstand op één qua risico’s staat effectieve sturing, beter gezegd, het ontbreken ervan. Het begint met  effectieve sturing, meer in het bijzonder het duidelijk en helder maken van de doelstellingen. Dat is bij uitstek een taak van de leidinggevenden. Uit het onderzoek blijkt dat die daar niet in slagen of er in elk geval onvoldoende aandacht voor hebben. ‘Ze laten geen voorbeeldgedrag zien. Het risico? Vertraging in de uitvoering. Het veranderproces zakt in, de snelheid gaat eruit. En als iets te lang duurt, haken mensen af. De drie decentralisaties op het gebied van jeugd, werk en zorg zouden in veel gemeenten zeker verder zijn geweest’, aldus Revenboer.

Geen beweging
Op de tweede plaats in de risico-top 3 staat de bedreiging die veel medewerkers ervaren bij de veranderingsoperatie en dan met name de vervelende consequenties die eraan zijn verbonden, zoals ontslag, statusverlies of aanpassing van de werkzaamheden. Als dat speelt en er wordt niet op gehandeld, leidt dat tot stilstand in de organisatie. Om dat risico weg te nemen, kan de organisatie bijvoorbeeld de moeite nemen de voordelen van de verandering aantoonbaar te maken en de betrokkenen duidelijk maken in wat voor aangepaste organisatie zij terecht gaan komen. In alle gevallen helpt het om de nieuwe werkwijze, de nieuwe organisatie concreet te maken.

‘Vooral de afdeling financiën zou in het stellen van duidelijke en meetbare doelen een belangrijke rol kunnen spelen’, zegt senior-adviseur Rik van Brederode van BDO. Het bestuur laat dat volgens hem uit strategische overwegingen doorgaans na. ‘Dat houdt de doelen vaak bewust vaag – en daardoor niet meetbaar – om in de gemeenteraad of in de bestuurlijke regio een zo breed mogelijk draagvlak te creëren. Degenen die zijn belast met de uitvoering hebben daar last van. Beleidsmakers zouden veel meer oog moeten hebben voor de gevolgen voor de uitvoering.’

Gedragsverandering
De risico-top 3 wordt blijkens het onderzoek gecompleteerd door het gebrek aan overtuiging bij de medewerkers in de gekozen weg. De gehele organisatie er niet van overtuigd dat de verbeterslag binnen de gestelde tijd kan worden gerealiseerd. Dat zie je terug in het ontbreken van passie bij de medewerkers voor de beoogde verandering. Meest geijkte concrete maatregel om het risico weg te nemen, is inzetten op een cultuur waar veranderen wordt gestimuleerd en mensen zich er verantwoordelijk voor voelen. Vooral voor managers ligt er een rol om het voortouw te nemen binnen de implementatie van de verandering, waarbij het erg belangrijk is om het juiste voorbeeldgedrag te laten zien. Revenboer: ‘Daarbij is sturen op gedrag cruciaal: het gaat er om dat je direct kunt aangeven wat het gewenste gedrag is. Het vergroten van kennis en het versterken van die vaardigheden, is van belang om het verandervermogen te vergroten. Daar kan wel degelijk op worden getraind.’

Lees het volledige artikel in Binnenlands Bestuur nr. 6 van deze week (nlog)