'Onzin is de norm bij coaching'

Niet gehinderd door enig wetenschappelijk benul ontfermen coaches en trainers zich over hr- en managementtraining. Ze verkopen vooral gebakken lucht, meent de Vlaamse hr- en leiderschapsexpert Patrick Vermeren. ‘Flauwekul verkoopt beter dan de waarheid.’

Een managementcoach of human resources (hr)-consulent met een fraai verhaal en pakkende metaforen kun je maar beter wantrouwen. Of nog beter: mijden als de pest, want de kans dat je met een voddevent te maken hebt, is niet onaanzienlijk. ‘En daarvan zijn er vandaag de dag zó ontzettend veel’, zegt Patrick Vermeren (58), auteur van het lijvige A Skeptic’s HR Dictionary.

In dit opmerkelijke boek veegt de kritische Vlaamse trainer/ coach de vloer aan met onzinnige vragenlijsten, theorieën, kleurmodellen en typologieën. Vermeren: ‘Onzin is de norm bij coaching. Flauwekul, verpakt in pseudowetenschappelijke theorieën met kleurtjes en aantrekkelijke zekerheden, verkoopt beter dan de waarheid. En omdat we vatbaar zijn voor vermeende autoriteitsargumenten en graag mensen met uitstraling en zelfzeker gedrag geloven, trappen we in de verkooppraatjes van trainers en coaches.’

De toon van het gesprek in Vlaams-Brabant is gezet. Patrick Vermeren heeft in het recente verleden drie rechtszaken aan zijn broek gehad (‘en telkens gewonnen’), maar zijn ergernis over de kwakzalverij in de wereld van de coaching is er niet minder van geworden. ‘Ik zou het nest bevuilen, terwijl de charlatans juist het nest bevuilen met hun pseudowetenschappelijke modellen. De gebakkenluchtindustrie is gigantisch en er wordt heel veel geld in verdiend. En de onwetendheid van veel hr-medewerkers is groot.

Bij hr-afdelingen werken vaak nauwelijks arbeidspsychologen, en als ze er al werken, houden ze zich het liefst koest. Ik zie veel jonge gefrustreerde arbeidspsychologen die in een organisatie met baarlijke onzin moeten werken. Mijn jongste dochter is arbeidspsycholoog en begon laatst bij een grote hr-organisatie. Op haar eerste dag vertelden haar collega’s over klanten waar vooral ‘gele mensen’ werkten. Dat jargon komt van het Insights Discovery-model. Ze moest als coördinator van de assessoren werken met de vragenlijsten van de persoonlijkheidstests MBTI en DiSC, terwijl haar was toegezegd dat het bedrijf evidence-based wilde werken. Na twee dagen heeft ze ontslag genomen.’

Controle

Gebrek aan kennis en kritisch denken is er volgens Vermeren ook bij managementcoaching. ‘In zo veel organisaties gedijt onzin, wat zelfs vaak wordt bevorderd door het management. Ze hebben op business-schools populaire modellen gezien. Ze zeggen zichzelf erin te herkennen en dus vertrouwen ze die modellen.’ Vermeren weet wel waarom ‘pseudowetenschappelijke' hr-modellen (voor de liefhebbers: naast MBTI, Insights Discovery en DiSC ook LIFO en NLP) dat vertrouwen wekken. ‘Wetenschappelijke modellen zijn genuanceerd. Daar houden mensen niet van. De onzinmodellen bieden eenvoud. Ze zijn positief en beloven meer controle. Het streven naar controle is een van onze diepste drijfveren. We willen de wereld begrijpen en die kunnen voorspellen. Al die modellen beloven dat. Je gaat de mensen beter begrijpen, je gaat ze beter kunnen manipuleren, je gaat het zelf beter hebben.

Hier bij ons maakt de chief happiness officer furore

Die beloftes bieden ze aan met oververeenvoudigde of onjuiste modellen van de werkelijkheid. En ze halen autoriteitsargumenten aan als: ze zijn door psychologen ontwikkeld! Ze halen alles uit de kast om valse claims te maken.’ Het geloof in die hr-modellen is naïef en gevaarlijk, betoogt Vermeren. ‘Hier in België, maar ook in Nederland, maakt de chief happiness officer furore. Die moet het geluk en de zingeving van de medewerkers managen. Nu blijkt uit onderzoek dat mensen die raadgevingen van de geluks-en zelfhulpboeken ter harte nemen, meer falen en sneller in een depressie raken. In België duurt een master klinische psychologie vijf jaar.

Als je je vervolgens wilt bekwamen in cognitieve gedragstherapie, moet je parttime nog eens vier jaar studeren. Zo veel jaren studeren om kennis te krijgen van de biologie, van de psychische ziekten, de symptomen te leren herkennen. En dan nu een coach: iemand die een opleiding van vijf dagen volgt, denkt dat hij mensen kan coachen. Is hij gelijkwaardig aan een klinisch psycholoog?’

Leenwoorden

Waar Vermeren ook niet tegen kan, is het gebruik van Engelse leenwoorden in de wereld van het personeelsbeleid en de managementcursussen. ‘Dat woord alleen al: managen. Dat vind ik nog erger dan human resources. Je managet geen mensen, je leidt mensen, je begeleidt mensen. Je managet gebouwen, je managet budgetten. We zijn afgegleden naar de instrumentalisering van de mens. We hebben veel te veel managementpraktijken uit Amerika gekopieerd. Het jargon is ervan vergeven, je ontkomt niet aan hrm. Het is net wat psychiater en hoogleraar Christiaan Vinkers in zijn recente boek In de ban van burn-out stelt. Burn-out bestaat niet, maar hij kan niet anders dan het woord wel honderd keer vermelden. Ik ben allang blij dat we de afkorting hrm gebruiken, en het niet hebben over resources. Mensen worden ontmenselijkt tot assets.’

Vermerens strijd tegen de kwakzalverij in de wereld van de coaching weerhoudt hem er niet van om te pleiten voor een (verplichte) training voor leidinggevenden. Zolang je het kaf maar van het koren scheidt. Vermeren: ‘De baas moet op cursus. Al doende leer je het leiderschap, maar je zult tegennatuurlijke vaardigheden onder de knie moeten krijgen. De meeste leidinggevenden worden gekozen om hun extraversie, maar daarmee loop je het risico dat ze dominant en te sturend worden en medewerkers te weinig inspraak geven. Inspraak en autonomie zijn erg belangrijk voor het psychisch welzijn van mensen én innovativiteit. Als je je aanleg volgt en altijd maar de leiding neemt, dan ga je mensen frustreren. Participatie organiseren heb je snel onder de knie, maar een leidinggevende moet zich ook bewust zijn van het effect van emoties. Dat vraagt om training. De leidinggevende moet zich realiseren dat we er allemaal bij willen horen en nood hebben aan psychologische veiligheid.’

Meer verdienen

Er zijn meer redenen waarom leidinggevenden moeten (bij)leren om leiding te kunnen geven. Vermeren: ‘Bijvoorbeeld omdat we niet altijd de beste mensen selecteren om leiding te geven. Mensen rollen erin omdat ze de beste kennis hebben of omdat ze ambitieus zijn. Spijtig genoeg moet je nog steeds vaak leidinggevende worden om meer te kunnen verdienen. Sommige bedrijven proberen dat op te lossen door de horizontale functies evenveel te betalen als de verticale, maar dan zit je nog steeds met die verdomde psychologie van de mensen. We streven naar status. Macht en status zijn en blijven mind candy voor mensen.’ Wat leidinggevenden vooral níét moeten willen, is altijd maar aan het individu willen sleutelen, als coach bijvoorbeeld.

Je kunt als leidinggevende geen coach zijn

Vermeren: ‘Zolang bedrijven aan evaluatiescores doen, kun je als leidinggevende geen coach zijn. Dan heb je een dubbele pet op, en dat is voor iedereen zeer verwarrend. Als werknemer ga ik niet met mijn baas praten over mijn zwakheden en angsten als hij mij over een half jaar een score moet geven.’ Leidinggevenden hebben er ook de bagage niet voor, meent Vermeren. ‘Ik heb gisteren nog een opleiding gegeven over het omgaan met emoties. Mensen die door te veel stress dreigen onderuit te gaan, zijn voer voor gezondheidswerkers. Je gaat dan al snel in de richting van cognitieve gedragstherapie. Als coaching alleen gaat over mensen helpen rond vaardigheden, dan is coaching nuttig, maar het gaat vaak veel verder, en lekenpsychologen herkennen psychische problematieken niet.’

Een baas moet baas zijn – een goede baas, dat wel, aldus Vermeren. ‘Mensen hebben behoefte aan leiderschap, en leiderschap heeft ook veel positieve aspecten. Het zorgt voor coördinatie van de groep, het zorgt ervoor dat conflicten worden voorkomen en opgelost.’ Hoe daarover wordt gedacht, verschilt niet tussen België en Nederland, en verschilt ook niet tussen het bedrijfsleven en het openbaar bestuur, heeft Vermeren op basis van leiderschapsvragenlijsten ervaren. ‘Bij bedrijven heb je de commerciële stress, bij overheden heb je de politieke stress. We hebben de neiging om vooral naar culturele verschillen te kijken, maar we zijn blind voor de overeenkomsten die we hebben – voor dezelfde biologische en psychologische opmaak. Dat heb ik gemerkt toen ik met de Universiteit van Amsterdam onderzoek deed naar leiderschap. We zagen geen stijlverschillen tussen Nederland en België. We gebruikten maar één vragenlijst.’

Angstiger

Er mag dan geen verschil zijn tussen de leidinggevenden in beide landen, tussen de medewerkers is dat verschil er wel. Vermeren: ‘Wij Belgen zijn misschien wat angstiger om onze mening te geven tegen leidinggevenden. Ik heb het geluk van al heel veel jaren in Nederland te werken. Ik heb bij Procter & Gamble in België en in Nederland gewerkt, en geef opleidingen in Nederland. Wat mij opvalt, is dat Nederlanders, ook als ze niet assertief zijn en net als wij uit schaamte rood aanlopen, tóch hun mond opentrekken. Ik denk dat de meeste Belgen daar bewondering voor hebben. Er is bij jullie een culturele druk om je mening te zeggen, terwijl de culturele druk bij ons tot voor kort was om je mond dicht te houden. Het is een boutade dat de Nederlandse kinderen werd geleerd om hun mond te openen en wij hebben geleerd om te zwijgen.’

Maar de schrik voor hiërarchie is niet voorbehouden aan de Belgen. Vermeren: ‘Mensen hebben een aangeboren angst voor hiërarchie. Dat heeft te maken met onze evolutie als sociaal dier. Het was gevaarlijk om een conflict te hebben met de leider, want je kon uit de groep gegooid worden. Dat kan een leidinggevende soms nog steeds.’ Vermeren geeft toe, hij is na het schrijven van boeken over coaching en het blootleggen van mythes en verzinsels afgepeigerd. ‘Ik adviseer nu een overheidsdienst die hard probeert van de onzin af te komen. Ik ben trots op mijn dochter dat ze is opgestapt bij die hr-firma, maar ik ben ook ontgoocheld dat de nonsens blijft voortwoekeren in de hr-wereld.

De wetenschappelijke wereld staat perplex van de manier waarop het bedrijfsleven en organisaties omspringen met de onzin in coaching en training. Volgend jaar, als ik 60 word, stop ik ermee. Ik ben het strijden moe. Ik heb A Skeptic’s HR Dictionary ook niet altijd met plezier geschreven. Het is niet leuk al die onzin te moeten lezen.’