of 61441 LinkedIn

Angstcultuur kent vele vormen

‘Niets is complexer dan organisaties die gegrepen zijn door angst, wantrouwen en woede’, schrijft teamtrainer en organisatieadviseur Peter Fijbes in zijn boek ‘Angstcultuur’. Razend actueel, want een economische crisis vergroot de kans erop.

‘Niets is complexer dan organisaties die gegrepen zijn door angst, wantrouwen en woede’, schrijft teamtrainer en organisatieadviseur Peter Fijbes in zijn boek ‘Angstcultuur’. Razend actueel, want een economische crisis vergroot de kans erop.

Wat is een angstcultuur?

De formele definitie voor angstcultuur die Fijbes en bijvoorbeeld Berenschot hanteren, is: een organisatiedisfunctie waarbij collectieve, belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen. Er is ook een informele definitie, aldus Fijbes: een disfunctie in de organisatie, waardoor je mensen niet motiveert of -inspireert, maar beangstigt om iets te doen. ‘Je legt een medewerker drie opties voor. Je kunt ze motiveren voor optie A of bang maken voor opties B en C. In een angstcultuur maak je medewerkers bang voor de consequenties.’

In zijn boek noemt hij angst een zeer sterke emotie ‘die ons onbewust tot actie aanzet’. Angst is een zeer effectieve managementtool, want ook uit onderzoek blijkt: angst werkt. Bange medewerkers werken harder, maken meer uren en hebben minder (openlijk) commentaar op de leiding. ‘Tegenspreken is onderdeel van het systeem zelf’, legt Fijbes uit. ‘Er is geen angstcultuur als mensen er zich openlijk kunnen uitspreken en daar op wordt gehandeld. Er moet een censuur ontstaan: je zegt het één, maar denkt het ander.’

‘Een angstcultuur kent veel uitingsvormen onder de paraplu van sociale (on)veiligheid’, stellen Monique van der Meer en Tineke Beemster, psychologen en consultants bij Berenschot. Uit hun cultuuronderzoek bij (overheids)organisaties blijkt organisational silence een ‘angstcultuurbepaler’: medewerkers durven zich niet te uiten als ze onveiligheid ervaren. ‘Ze reageren niet meer, durven zich niet meer kwetsbaar op te stellen’, zegt Beemster. Grensoverschrijdend gedrag, pesten en (seksuele) intimidatie vallen er ook onder. ‘Vaak is het gedrag heel subtiel, zoals iemand steeds buitensluiten, een promotie niet laten doorgaan of contracten niet verlengen. Meestal zijn het langlopende situaties, waar mensen niet meer uitkomen. Ze zien verbanden niet en ervaren die angstcultuur geïsoleerd.’

Hoe komt een angstcultuur tot stand?

Angst inboezemen is de weg van de minste weerstand, want door een angstcultuur te vestigen kun je een gebrek aan sociale competentie compenseren, schrijft Fijbes. ‘Het is een socialisatieproces. Het enthousiasmeren en motiveren van mensen vergt leiderschapskwaliteiten, maar voor intimidatie, uitsluiten en het gebruiken van de machts- en afhankelijkheidsrelatie heb je geen specifieke skills nodig. Je doet iets, waardoor mensen bang worden voor ‘niet werken’. Angst is gemakkelijker dan positieve impulsen geven. Angst is een emotie, een veilige en gezonde, maar wel manipuleerbaar.’


Een tweede element is het afbreken van checks and balances in een organisatie, het afbreken van kritiek. En het derde element is dat niet wordt gehandhaafd op sociale veiligheid. ‘Mensen komen niet in de problemen. De organisatie vraagt niet naar hoe die goede cijfers tot stand zijn gekomen, maar kijkt alleen naar het resultaat. Dat is een blinde vlek: zolang de directeur het maar goed vindt.’

Vaak is het een samengesteld probleem dat niet terug te voeren is naar één leidinggevende, aldus Beemster. ‘Die leidinggevende heeft de ruimte ervoor gekregen die bijdraagt aan angstgevoelens. Er zijn onvoldoende checks and balances om het gedrag te corrigeren en de mensen op sleutelposities werken sociale onveiligheid in de hand. Het gaat heel subtiel.’

 

Hoe vaak en waar komen angstculturen vooral voor?

‘Gemeenten zijn de oudste organisaties die we hebben’, merkt Fijbes op. ‘Dat is een veel oudere traditie van management dan bij een startup. Oude stijlen van management zie je daar sneller terug: de baas bepaalt alles, het jaren-vijftig-idee, silo-structuren, centraliseren van macht en zeggenschap. Je maakt mensen afhankelijk en potentieel manipuleerbaar.’ Micromanagement doet dan opgeld. ‘Je ziet in de ambtenarij vaak een situatie van het ontnemen van controle van anderen: hij schrijft voor wat jij precies moet doen, zoomt in op fouten die jij maakt en zegt precies wat wel en niet mag.’ Dat is niet per se de gemeentesecretaris. ‘In kleine gemeenten waar de gemeentesecretaris een centrale rol speelt, kan dat, maar in (middel)grote gemeenten speelt het meer op afdelingsniveau, zoals bij burgerzaken of in de buitendienst.’

Onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen staat het onderwerp wel eerder op de agenda, merkt Beemster. Zeker na #metoo wordt van organisaties vaker verwacht dat ze een infrastructuur hebben voor meldingen over integriteitsvraagstukken. ‘Het is slecht voor de pr van een gemeente als je met een overtreding in de publiciteit komt. Je kunt dan niet om onderzoek heen’, aldus Van der Meer. Of angstculturen vaker voorkomen in de publieke dan in de private sector durft ze niet te zeggen. ‘We worden sneller door de overheid gevonden, maar dat wil niet zeggen dat het vaker of meer voorkomt. Er zit altijd een zekere mate van gedwongenheid achter. Overheden het belangrijker vinden het niet belangrijker hoe mensen ‘in de wedstrijd zitten’, want daar heb je de employer-benadering en de tevredenheidsonderzoeken voor, maar een cultuuronderzoek heeft vaak een negatieve connotatie, een gedwongen aanleiding. Het eindstation van de ellende.’

Lees het hele artikel over angstculturen in Binnenlands Bestuur nr. 20 dat komende vrijdag verschijnt.


QUICKSCAN

Fijbes wijst in zijn boek op de economische crisis van 2008. De hoogste prioriteit voor bedrijven was voortbestaan. De werkloosheid nam enorm toe en een nieuwe baan vinden was lastig. ‘Wie ontslag nam vanwege de sfeer in de organisatie kon rekenen op langdurige werkloosheid. Het is daarom niet vreemd dat juist sinds die crisisjaren meer organisaties kampen met een angstcultuur.’ Economische crises zijn dus vruchtbare grond voor een angstcultuur. En laat er nu net eentje op stapel staan. Op www.angstcultuur.org biedt Fijbes een online quickscan aan waar je een eerste indruk kunt krijgen van de rol die angst speelt in de organisatie waarin of waarmee je werkt.

Verstuur dit artikel naar Google+

GERELATEERDE ARTIKELEN

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door Gert op
Er zijn van die nare narcistische types die zeggen dat ziek zijn een keuze is. Inderdaad mensen bewust ziek maken op de werkvloer is een keuze. Smeerlapperij heet dat.
Door Southern Comfort op
Kijk maar naar welke bestuursorganen melders van misstanden en klokkenluiders niet conform wet- en regelgeving beschermen maar deze stelselmatig benadelen door o.a. jarenlange juridische procedures te starten die de organisatie ook nog eens vrij snel honderdduizenden euro's kosten door de inhuur van advocatenkantoren die gespecialiseerd zijn in traineren.

Door Peter Fijbes op
Bart doet een goede aanvulling! Een angstcultuur gaat heel vaak gepaard met veel ziekteverzuim en verloop. Het zijn dan vooral de mensen die kwaliteiten hebben (en dus perspectief of ander/beter werk) die de organisatie verlaten.

Het is ook enorm kostbaar om telkens weer sollicitatieprocedures te beginnen om het verloop aan te vullen. Al die tijd en moeite hadden ook in iets anders gestoken kunnen worden. Dat is een reden waarom angstcultuur dus duidelijk disfunctioneel is op lange termijn.
Door Bart op
Vaak te herkennen aan een erg hoog ziekteverzuim, veel ervaren mensen die vertrekken, teamleiders die geen kennis van zaken hebben en medewerkers die profileren over de rug van een ander. Werving van nieuwe mensen gaat moeizaam. Wil je ergens gaan werken zoek referentie bij oud medewerkers en loop eens een paar dagen mee en geef je oren en ogen de kost.