Toen Constance Boogers 41 jaar geleden solliciteerde bij de Dienst Volkshuisvesting van de gemeente Nijmegen, telde het gemeentehuis precies nul computers. Ze ontwikkelde zich tot een drijvende kracht achter vernieuwingen en een voorvechter van samenwerking met andere gemeenten. Nu ze met pensioen gaat, kijkt ze op verzoek van Binnenlands Bestuur terug op haar loopbaan.
‘Ik heb lang moeten praten voor we geld kregen voor een DevOps-team’
Constance Boogers, voormalig CIO van Nijmegen, over AI, digitale autonomie, en landelijk samenwerken.
In 1985 was het niet gemakkelijk om aan een baan te komen. Toch wilden maar liefst drie organisaties de net afgestudeerde drs. sociale geografie Constance Boogers graag in dienst nemen. Ze koos voor een functie als beleidsmedewerker Volkshuisvesting in Nijmegen. ‘Er waren 240 sollicitanten. Ik was verbijsterd dat ze voor mij kozen.’
Ik heb de eerste computer naar binnen zien tillen.
Hoeveel computers had de gemeente in die tijd?
‘Geen. We hadden wel een centraal rekencentrum. Ik heb de eerste computer naar binnen zien tillen. Toen de gesprekken over automatisering begonnen, zei mijn leidinggevende tegen me: “Ik heb er geen verstand van, maar jij hebt er in je studie al mee gewerkt. Kun jij niet in die werkgroep gaan zitten?”’ Zo kwam een 27-jarige Boogers als enige ‘gewone’ medewerker aan tafel tussen de directeur en de afdelingsmanagers terecht. Ze zorgde ervoor dat de afdeling een personal computer kreeg, waar de collega’s om beurten achter konden zitten. Altijd al was ze benieuwd wat nieuwe apparaten opleverden en ook welke risico’s eraan kleefden. ‘Ik stond altijd wel vooraan bij nieuwe ontwikkelingen. Ik werd gevraagd om te helpen als er binnen de organisatie weer een stap werd gezet.’
Zelf digitale diensten ontwikkelen
Toch rolde ze pas in het tweede deel van haar carrière echt in de digitale dienstverlening. Vanaf 2008 ging ze zich bezighouden met bedrijfsprocessen en die hadden alles van doen met digitale ontwikkelingen. In 2012 werd ze hoofd Ontwikkeling informatie en automatisering (I&A). In 2015 kwam daar de titel van chief information officer (CIO) bij. Onder haar leiding ontwikkelde Nijmegen haar digitale diensten gedeeltelijk zelf.
‘De meeste gemeenten besteedden al het werk aan applicaties uit aan leveranciers. Ik had een parallel gezien in de ruimtelijke ontwikkelingswereld. Op een gegeven moment gingen we daar alles uitbesteden: aannemers hielden alles bij, van stoeptegels tot planten. Dat heeft als nadeel dat je er op een gegeven moment geen verstand meer van hebt. Ik zag er dat er in de ict hetzelfde gebeurde en dat leek me niet handig. Dus begon ik tegen de mode in met een DevOps-team. Ik heb best wat moeten praten voordat we daar geld voor kregen.’
Alles aanbesteden heeft als nadeel dat je er op een gegeven moment geen verstand meer van hebt.
Toen ze het team Ontwikkeling I&A opzette, werkten er dertien mannen en een vrouw. Tegen de tijd dat ze stopte om in augustus met pensioen te gaan, waren het er bijna vijftig, waarvan veertig procent vrouwen. Het werk is in alle opzichten geëxplodeerd, zegt ze zelf.
Corona
Al vrij snel realiseerden ze zich dat het zonde zou zijn als de dingen die ze bouwden niet buiten de grenzen van hun eigen gemeente kwamen. Boogers: ‘Ik ben tevreden dat ik mijn gemeente heb kunnen meetrekken in de overtuiging dat we het niet alleen voor onszelf doen, maar dat we het ook samen kunnen doen.’
Ook iets om tevreden mee te zijn: ‘We hebben ict uit de kelders gehaald en op de politieke kaart weten te brengen.’ Dat lukte pas in de afgelopen jaren, ‘met dank aan een goede wethouder die onze taal spreekt en natuurlijk met behulp van corona en dat gedoe uit Amerika.’
In 2020 zei ze tegen Binnenlands Bestuur dat de coronacrisis voor haar afdeling van alles mogelijk maakte. ‘Ook binnen het management heb ik een heleboel mensen plotseling dingen zien doen waarvan ze vroeger zeiden dat ze er nooit aan zouden beginnen.’
Heeft zich dat doorgezet?
‘Ja en nee. Aan videobellen zijn we ondertussen allemaal gewend, maar ik zie nog steeds dat veel mensen het lastig vinden om hun digitale spullen verantwoord en slim in te zetten. Je kunt wel alles in ChatGPT gooien om een mooie beleidsnota te maken, maar ik weet niet of je dan ook echt een goede beleidsnota hebt. Je hebt meer een soort van gemiddelde beleidsnota, zeg ik dan altijd.’
Digitale geletterdheid is geen kwestie van leeftijd, weet ze ondertussen. ‘Ook bij jonge mensen moet je daar soms hard aan werken.’ Vooral om mensen digitaal te laten samenwerken is een lange adem nodig. We zijn wel beter geworden in het opleiden van medewerkers. Tegenwoordig roepen we buddy’s, trainingen en hulpgroepen in het leven, om te zorgen dat je ook de laatste meekrijgt. Vroeger deden we één traininkje en dan moesten collega’s het maar weten.’
Vroeger deden we één traininkje en dan moesten collega’s het maar weten.’
Processen doorgronden
Wat ook is veranderd, is dat topmanagers tegenwoordig begrijpen waar ze het over hebben. ‘Toen ik begon, moest ik echt enorm praten om ze te laten doorgronden wat digitalisering is. Bij de huidige directie hoeft dat niet meer. Ze snappen dat ze een bepaalde visie aan ons moeten vragen, dat ze een strategie moeten kiezen en dat ze soms geld moeten investeren. Maar om het dan allemaal door naar de werkvloer te krijgen, dat blijft nog wel hard werken.’
Gevraagd naar waar ze spijt van heeft, komt er niet direct iets bovendrijven. Ze vindt het vooral jammer dat het lang heeft geduurd voordat beslissers begrepen dat digitalisering meer mogelijk maakt dan papieren processen vertalen en digitaliseren. ‘Je moet je processen eerst doorgronden. Waarom doen we dit zo? Kan het simpeler en goedkoper? Waarom ontstaat hier een probleem of klacht? Hoe lossen we dit samen op? Je gaat pas automatiseren op het einde, als je goed weet waar dat zeker iets bijdraagt en waar niet.’
Breed agile werken
Ga dicht op de uitvoering kijken waar het beter, sneller en goedkoper kan, raadt ze managers aan. Daarnaast is ze erg te spreken over agile werken, multidisciplinair en met focus om resultaten te behalen in sprints. ‘Het lastige voor medewerkers in dergelijke teams was altijd weer dat ze eerder uitzondering dan regel waren en voortdurend teruggehaald werden in hun afdelingswaan.’ Haar tweede tip is dan ook om deze werkwijze breed en bewust te organiseren, ook bij landelijk samenwerken.
Ook de VNG zet inmiddels volop in op collectivisering. Niet dat het vanaf dat moment vanzelf gaat, weet Boogers. ‘Zelfs binnen mijn eigen gemeente hoorde ik nog regelmatig “poeh, gaan we dat echt doen?” Ja, dat gaan we nu echt doen. Het betekent dat je het werk anders kunt organiseren, waardoor je geld vrijspeelt om de echte digitale slag te kunnen bijhouden. En dat moet, want anders ga je als gemeente kapot. De basis is nu gelegd, maar er is nog megaveel werk te doen.’
Dit is een ingekort versie. Lees het hele artikel in Binnenlands Bestuur 17 (inlog).
Plaats als eerste een reactie
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.