Anders werken, anders leren

Bij een veranderende gemeente past een ander soort opleiding

Voor een jonge ambtenaar die net is begonnen in de fusiegemeente Hollands Kroon zal het even wennen zijn. Van de studiebanken en het luisteren naar de leraar komt hij terecht bij een werkgever die hem ineens alle ruimte geeft om zelf zijn werk in te richten. Maar hoe moet dat? Zo’n jonge werknemer wordt snel op cursus gestuurd, vertelt Wim van Twuijver die tot vorig jaar vijf jaar lang gemeentesecretaris was van Hollands Kroon. ‘Omdat ze geen ervaring hebben met het nemen van eigen verantwoordelijkheid moeten ze dat leren, bijvoorbeeld met cursussen samenwerkingsvormen en communicatie.’

Eigen verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en zelfredzaamheid zijn kernwoorden van de werkwijze die Van Twuijver in de kop van Noord-Holland doorvoerde en die hij sinds mei vorig jaar als gemeentesecretaris uitrolt in Alkmaar. ‘Terwijl de politiek in onze veranderende samenleving steeds meer zelfredzaamheid verlangt, zijn gemeenteorganisaties juist gebouwd op controle. Medewerkers krijgen te weinig ruimte om het zelf te doen.’

En dat moet anders, vond hij toen hij in 2012 aan het werk ging bij Hollands Kroon, een fusiegemeente die in datzelfde jaar werd gevormd uit Anna Paulowna, Niedorp, Wieringen en Wieringermeer. De nieuwe gemeente had een nieuwe werkwijze nodig en hij voerde er ‘resultaat gericht samenwerken’ in. Dat houdt in dat de leidinggevende met de medewerker het resultaat of de doelstellingen afspreekt en de medewerker zelf beslist hoe hij die wil behalen. Als dat anders gebeurt dan bij zijn naaste collega en hij bereikt er toch hetzelfde mee: prima. Van Twuijver: ‘Al heb ik natuurlijk het liefst dat ze samenwerken, maar er is geen standaardmanier die de leidinggevende oplegt.’

Beroepsmanagers
Het is een radicaal andere vorm van werken dan er tot die tijd werd gedaan. De taken van de gemeentesecretaris veranderden mee. ‘Mijn rol is het om de faciliteiten voor medewerkers zo goed mogelijk te maken, met betrekking tot huisvesting, ict en devices.’ De rol van de leidinggevenden werd eveneens anders. ‘Tot 2012 werkten er managers die ook veel verstand hadden van de inhoud’, zegt de 40-jarige gemeentesecretaris. ‘Maar ik wil in mijn team geen inhoudelijke ambtenaar. Liever heb ik een verdomd goede manager die hooguit affiniteit heeft met de onderwerpen waar zijn mensen mee bezig zijn.’

En dus werden de leidinggevenden die al bij Hollands Kroon werkten door Van Twuijver persoonlijk ontwikkeld tot beroepsmanagers. Hij voerde intensieve gesprekken met ze en gaf ze een meerdaagse training ‘resultaat gericht samenwerken’. Voorwaarde voor het volgen van zo’n training: dat de ambtenaar intrinsiek gemotiveerd is. Gedwongen een cursus volgen slaat namelijk de bodem weg onder de werkwijze van eigen verantwoordelijkheid.

Omdat de cursussen en opleidingen moeten aansluiten bij de werkwijze in Hollands Kroon startte de gemeente onder leiding van Van Twuijver een eigen opleidingscentrum, de HK-Academie. ‘Trainers komen bij óns in plaats van dat onze ambtenaren naar hen gaan.’ De bekende trainingsbureaus vonden dat eerst niet leuk, maar nu doen ze er toch aan mee. ‘Ik schrijf steeds een soort kleine aanbesteding uit.’

Het heeft twee voordelen, volgens de gemeentesecretaris. Eén: de cursussen zijn meer op maat gemaakt, ze hebben een ‘lokaal sausje’ omdat de gemeentesecretaris en HR dat eisen. En twee: doordat de ambtenaren niet naar een extern bureau hoeven om een training te volgen scheelt dat in de kosten. ‘Stuur je een medewerker naar een externe training dan kost dat al snel 2.000 euro, nu kan ik tien medewerkers één interne training van 4.000 euro laten volgen.’

Coach-collectief
In Alkmaar, waar hij bijna een jaar werkt, wil hij samen met de afdeling HR voor de zomer zo’n zelfde academie hebben opgezet. Werknemers mogen straks net als in Hollands Kroon van hun eigen budget kiezen welke interne training ze volgen. Hoe beviel het personeel van Hollands Kroon deze vrijheid en de nieuwe werkwijze? ‘Alles wat mensen niet gewend zijn, is in het begin eng of een beetje spannend’, zegt Van Twuijver. Maar inhoudelijk sprak het zeker mensen die al vele jaren bij de gemeente werken erg aan. ‘Het doet een beroep op hun professionaliteit. Tegelijkertijd is het ook confronterend omdat deze werkwijze duidelijk maakt wat de toegevoegde waarde van een medewerker is en of hij die überhaupt wel heeft.’

Als het een afdeling niet lukt om een probleem op te lossen, kunnen medewerkers bovendien altijd aankloppen bij een van de coaches uit het coach-collectief. Het zijn niet de oudere werknemers die de meeste moeite hebben met de zelfredzame organisatievorm. ‘Jongeren zijn inhoudelijk prima op de hoogte als ze net van school komen, maar verdienen juist extra aandacht bij het nemen van eigen verantwoordelijkheid.’ Als ze dat eenmaal onder de knie hebben, zijn ze heel blij met de werkwijze.

Frustratie
Utrecht pakte het een jaar of vier geleden heel anders aan. Bij de gemeente werd groots gereorganiseerd en bezuinigd. Zeshonderd ambtenaren verdwenen en vijf diensten werden opgeheven. De overgebleven afdelingen zochten naar een nieuwe manier van werken die minder intern was gericht. Nelleke Metselaar, binnen de gemeente werkzaam als organisatiecoach, ontwikkelde samen met de gemeentesecretaris van de stad het zogeheten ‘Pleinen’. Dat is een werkwijze waarbij werknemers van verschillende afdelingen samenkomen om met elkaar tot oplossingen over allerlei soorten vraagstukken te komen.

In Utrecht waren dat zowel interne problemen (afdelingen die elkaar niet begrepen) als externe. Voorafgaand aan de eerste bijeenkomsten werd een klein team ingezet om te analyseren of een Plein zou kunnen helpen om een probleem op te lossen, een zogeheten ‘intake’.

Uit een van de intakes kwam naar voren dat de gemeente een probleem had om het gebied rond winkelcentrum Overvecht te verbeteren. Nadat projectontwikkelaars na tien jaar praten en plannen toch waren afgehaakt, bleef de gemeente achter met lege handen en een lege portemonnee. Door ambtenaren, winkeliers, projectontwikkelaars, vervoersbedrijven en bewoners eerst plenair en later in werkgroepen bijeen te brengen, werden er niet alleen enkele kortetermijnoplossingen bedacht maar vooral veel begrip gekweekt.

Medewerkers werden opgeleid om Pleinen te begeleiden en op te zetten. ‘Pleinen’ zijn volgens Metselaar anders dan de meeste trainingen omdat ambtenaren er in hun eigen werk écht iets aan hebben. ‘Iedereen weet na de zoveelste training hoe het anders zou moeten maar in de praktijk gebeurt er weinig mee.’ Bij deze nieuwe manier van werken in veranderende organisaties is het juist het idee om een afdeling naar buiten te leren kijken. Een voorbeeld van een succesvol Plein: in Utrecht had de afdeling stedelijke ontwikkeling het plan om een school te bouwen ergens langs de snelweg. Pas toen die plannen helemaal rond waren, kwam de afdeling volksgezondheid met een negatief advies. Dat leidde begrijpelijkerwijs tot frustratie bij de ontwikkelingsafdeling.

Neutrale partij
Metselaar zette de afdelingen bij elkaar. Eerst in een plenaire sessie, later in kleine groepjes. ‘De analyse luidde dat er een groot cultuurverschil was tussen de afdelingen. Tijden de sessies vertelden ze elkaar tot in detail hoe ze werken. De ambtenaren van volksgezondheid begrepen dat het handiger is voor de afdeling stedelijke ontwikkeling om eerder met een advies te komen.’ Door een ‘open gesprek’ te voeren, hebben ze hun werkwijze aangepast.

Dat Pleinen vaak beter blijven plakken dan reguliere cursussen komt volgens Metselaar ook omdat ambtenaren van allerlei afdelingen worden opgeleid om zelf plein-bijeenkomsten te leiden. Wijkmanagers melden zich om te leren om problemen te formuleren, daar een Plein voor op te zetten en tijdens de bijeenkomst de rol van facilitator te spelen. ‘Zij krijgen vooral extra handvatten omdat Pleinen aansluiten bij hun werk. Maar beleidsmedewerkers die Pleincoach willen worden, moeten veel meer leren.’ In zes dagdelen leidt de organisatiecoach ambtenaren aan de hand van meegebrachte vraagstukken op tot coach.

Veel ambtenaren zijn daarin geïnteresseerd omdat het ook handig is om te leren luisteren, doorvragen en de neutrale partij te zijn in andere situaties. Daarom lopen er in de gemeente Utrecht nu zo’n veertig tot vijftig coaches rond die Pleinen kunnen organiseren en in goede banen leiden. Daarbij zijn soms wel vijftig mensen aanwezig.

De Pleinen werden in de Domstad zo’n succes dat Metselaar de werkwijze ook overbracht naar Den Haag, waar nu plenaire bijeenkomsten werden georganiseerd rond de invoering van de Omgevingswet. De gemeente wilde op een open manier praten met burgers en andere belanghebbenden. Ook moesten de afdelingen wonen, ruimtelijke ontwikkeling, milieu en economie een gemeenschappelijk idee ontwikkelen over de invoering van de wet, in samenspraak met de provincie.

Tijdens een eerste Plein van drie tot vier uur zaten zeventig mensen in de zaal om gedachten uit te wisselen, bij een tweede diepgaandere sessie zo’n vijftig, bij de derde 25 man, vertelt Metselaar. Uiteindelijk kwam er een gemeenschappelijk idee uit over hoe de Omgevingswet er in de gemeente Den Haag uit moest zien.

Het idee van Pleinen en eigen Pleincoaches onder de ambtenaren wordt ook door andere gemeenten gebruikt. Enschede en Groningen bijvoorbeeld. In Enschede heb ik het één keer voorgedaan en vervolgens 24 coaches opgeleid’, vertelt de organisatiecoach. En de kleine gemeente Losser in het oosten van Overijssel wilde met bedrijven en burgers in de buurt een plan maken om het toerisme in de regio te laten aantrekken. Metselaar: ‘Het Plein heeft geleid tot een concreet actieplan dat nu wordt uitgevoerd.’