‘Blitse’ agenda sleutel tot succes regiosamenwerking

Een ‘attractieve’ agenda is de sleutel tot succesvolle regionale samenwerking: een agenda waarvan de inhoud deugt voor alle samenwerkingspartijen. Belangen van samenwerkende partners verschillen immers. ‘De stip aan de horizon is dat je een agenda maakt waarin die belangen elkaar gaan overlappen. Als je echt een agenda wilt maken waar wieltjes onderkomen, zodat die zaak gaat rijden, dan moet je naar gezamenlijkheid zoeken. In zo’n attractieve agenda zít gezamenlijkheid.’

Werkende samenwerking

Dat stelt Milo Schoenmaker, burgemeester van Gouda en voorzitter van de 4e Denktank van de VNG. Die Denktank presenteerde woensdag zijn Jaarbericht ‘Werkende samenwerking’. Binnenlands Bestuur sprak met Schoenmaker over het belang van regionale samenwerking en de drie belangrijkste ‘wegwijzers’ om tot succesvolle regionale samenwerking te komen.

Praktisch instrument

Over het belang van regionale samenwerking is Schoenmaker klip en klaar: ‘Regionale samenwerking is niet meer weg te denken uit het openbaar bestuur. Als je ziet op hoeveel terreinen er tegenwoordig wordt samengewerkt met andere gemeenten, maar ook met andere partners, dan is dat enorm.’ Die samenwerking strekt zich niet alleen uit over gemeentegrenzen, maar ook over een grote hoeveelheid onderwerpen. ‘Regionale samenwerking is een actueel onderwerp waarvan wij denken dat dit de komende jaren actueel zal blijven.’ De Denktank heeft de NSOB en de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) onderzoek laten doen, maar de Denktank wilde ook een praktisch instrument opleveren ‘waar nieuwe gemeentebestuurders enthousiast mee aan de slag kunnen gaan. En om die samenwerking, die er op heel veel terreinen al is, weer verder te brengen.’ Het is een routekaart met tien wegwijzers geworden, waarbij het onderzoek van de NSOB/EUR als ‘onderlegger’ heeft gediend.

Mooi en ingewikkeld

De onderzoekers namen tien regio’s onder de loep die samenwerken rondom arbeidsmarktopgaven. ‘Omdat wij denken dat daarin alles samenkomt wat regionale samenwerking zo mooi en ook zo ingewikkeld maakt’, aldus Schoenmaker. ‘Het gaat om samenwerkingen waarin gemeenten een rol spelen, maar ook het bedrijfsleven, de onderwijsinstellingen, de uitkeringsinstantie, mensen zelf. Op heel veel manieren kom je heel veel partijen tegen. Het is bovendien een samenwerking waar meerdere overheidslagen bij betrokken zijn.’ Die focus van de onderzoekers op de arbeidsmarkt betekent niet dat er geen tips en trics voor andere samenwerkingen te geven zijn, integendeel. ‘Als je tien regio’s onder de loep neemt, kun je daar vast niet alleen aanbevelingen uit destilleren rondom samenwerking op het gebied van arbeidsmarkt. Je kunt ook kijken of de lessen die worden getrokken mogelijk universeel zijn, ook op andere samenwerkingsbeleidsvelden van toepassing kunnen zijn.’

Gedeelde opgave

En dat kon. Schoenmaker licht er drie uit. ‘Het allerbelangrijkste middel dat partijen bindt, is een attractieve agenda. Dat klinkt eenvoudig, zo van, je moet even een agenda maken. Maar het is echt lastig omdat in zo’n attractieve agenda ook de belangen van partijen zitten. En die zijn niet gelijk’, aldus Schoenmaker. ‘Zoek met partijen in het netwerk samen naar een gedeelde opgave, waarvoor alle deelnemers gemotiveerd zijn, om op basis daarvan te komen tot een attractieve agenda. Dat betekent niet dat het eigen belang moet wijken, maar dat geïnvesteerd moet worden in de overlap tussen alle eigen belangen’, zo schrijft de Denktank in zijn jaarbericht.

Startblokken

‘Vervolgens komt de vraag: wie hebben we nu nodig om van die vraagstukken op die agenda ook een succes te maken, om een antwoord op die vraagstukken te geven’, aldus Schoenmaker. ‘Dan ga je nadenken over welke partijen er bij betrokken zijn, of er partijen zijn die niet in beeld zijn, maar die wel een rol spelen.’ Zorg dat je weet wie de spelers en hun posities in het netwerk zijn, wat hun belangen zijn en waar hun kracht ligt. Maak zo nodig gebruik van een netwerkanalyse als hulpmiddel, adviseert de Denktank. ‘Als je die twee dingen strak hebt - die attractieve agenda en het netwerk - dan heb je regionale samenwerking goed in de startblokken staan’, stelt Schoenmaker.

Sturingsmechanismen

Als je het over regionale samenwerking hebt, ontkom je niet aan de discussie over democratische legitimiteit, erkent Schoenmaker. Legitimeer wat je doet, is een derde wegwijzer van de Denktank. De onderzoekers van de NSOB/EUR onderscheiden vier typen van samenwerking, of sturingsmechanismen, die elk een eigen antwoord hebben op de vraag op welke wijze die democratische legitimiteit  kan worden geregeld en geborgd. Maatwerk dus. Het gaat om de presterende overheid, de rechtmatige overheid, de netwerkende overheid en de responsieve overheid.

Rechtmatigheid

De eerste twee zijn vaak samenwerkingen die door gemeenten zijn gestart en die je kunt afrekenen in termen van rechtmatigheid of doelmatigheid, stelt Schoenmaker. Bij de presterende overheid kan bijvoorbeeld de raad met de wethouder afspraken maken over het terugdringen van het aantal mensen dat een beroep op een uitkering doet. ‘Daar kun je harde, cijfermatige afspraken over maken die de raad heel goed kan controleren.’ Bij samenwerkingen die zijn gebaseerd op het sturingsmechanisme ‘rechtmatige overheid’, kan worden gekeken of alles op de juiste manier is verantwoord en gecontroleerd is door de gemeenteraad.

Hindermacht

Bij de twee andere vormen van samenwerkingen - de netwerkende overheid en de responsieve overheid - is het ‘lastiger, maar wel belangrijk’ om de raad in positie te brengen. ‘Onze oproep is goed te kijken in welke type samenwerking je als gemeente acteert, en vervolgens met alle partners in die samenwerking na te denken over de vraag hoe de respectievelijke partners zich naar de verschillende achterbannen moeten verantwoorden.’ De achterban van de wethouders zijn de colleges en gemeenteraden. De raad moet ook vooraf aangeven wat hij belangrijk vindt om te weten, hoe hij gerapporteerd wil worden en hoe de betrokkenheid vorm moet krijgen, benadrukt Schoenmaker. ‘Als je het gesprek daarover opent dan kun je tot mooie nieuwe voorbeelden komen, waarin de raad grip heeft op die regionale samenwerking en waardoor ook de samenwerking harder mee gaat, in plaats van dat de raad, zoals nu vaak gebeurt, als hindermacht wordt gezien’.

Vooraf meedenken

Als het over een netwerksamenwerking gaat, kan aan het begin van het jaar worden afgesproken welke doelen er dat jaar bereikt moeten worden bereikt, hoeveel dat gaat kosten en wat de raad daar allemaal van vindt, oppert Schoenmaker. ‘Dan breng je input aan het begin zodat de raad later, als er een begrotingsvoorstel ligt en een bijdrage wordt gevraagd, ook weet hoe dat tot stand is gekomen. De raad heeft vooraf kunnen meedenken.’ Er kan ook met klankbordgroepen worden gewerkt, waarbij per gemeenten bijvoorbeeld twee vertegenwoordigers zitten. ‘Dat hebben wij in onze regio. Die vertegenwoordigers worden heel intensief betrokken bij de voortgang van wat is afgesproken. Zij koppelen zelf terug naar de raden.’

Routekaart

De routekaart en de tien wegwijzers (handreikingen) die de Denktank op basis van de wetenschappelijke studie heeft gemaakt, zijn zowel bruikbaar voor gemeenten die nieuwe samenwerkingsverbanden willen starten als voor gemeenten die lopende samenwerkingen verder willen brengen, stelt Schoenkamer. ‘Het is de moeite waard om de punten op de routekaart door te lopen. Om te kijken of je je samenwerking kunt verbeteren en of je alle partners aan tafel hebt. Ook kun je kijken of de agenda nog steeds zodanig is dat het iedereen in beweging krijgt. Tot slot kun je checken of de verantwoording, het hele sturingsprincipe, nog wel goed zit.’