Ambtenaren Haarlem krijgen meer sturing en coördinatie

Nadat Berenschot de vinger had gelegd op een aantal zere plekken in de ambtelijke organisatie, wil de gemeente Haarlem hard aan de slag met de geboden handvatten. Gemeentesecretaris Catrien Lenstra trad vlak voor corona aan en zag de daadkrachtige kant van de organisatie. Daar wil ze op voortbouwen. ‘Niet de hele organisatie op de schop, maar keuzes maken en scherp richting geven.’

Veel handen schudden
Sinds februari vorig jaar trad Lenstra aan als gemeentesecretaris/algemeen directeur, waardoor ze precies drie weken de tijd had om haar inwerkprogramma te doorlopen. ‘Ik kon nog overal naartoe en, toen nog, vooral heel veel handen schudden. Ik zag veel enthousiasme bij de medewerkers.’ Dat kantelde na die drie weken enorm, want corona brak uit. ‘Ik zag toen de daadkrachtige kant van de organisatie. Er was een enorme urgentie om de interne organisatie opnieuw in te richten. Daarna was het veel beeldscherm werken. Straks heb ik de kans om de organisatie opnieuw live te ontmoeten.’

Sturing en coördinatie
Een organisatie die meteen sturing en coördinatie nodig heeft, aldus Berenschot in een evaluatie van de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie sinds 2015 en het functioneren in het licht van de organisatiemissie. Die missie is om wendbaar, slagkrachtig en opgavegericht, maar ook betrouwbaar en zorgvuldig te werken aan het realiseren van maatschappelijke resultaten. Zijn de ingrepen in de organisatie effectief geweest om de missie te realiseren? En welke effectieve en belemmerende organisatiepatronen zijn er? Dat zijn de hoofdvragen die Berenschot stelde en de conclusie is dat de organisatie momenteel niet conform haar missie functioneert.

Intrinsieke spanning
De gemeente wilde in 2015 naar een flexibele netwerkorganisatie en daadkrachtige medewerkers met mandaat, zodat de gemeente 'beter in staat zou zijn om effectief in te spelen op de complexiteit van opgaven buiten'. De bedoeling was ook om de verbinding met partners en inwoners te versterken en te benutten, zonder in te boeten op betrouwbaarheid en zorgvuldigheid in de dienstverlening en het handelen. Die missie heeft een intrinsieke spanning in zich, vindt Berenschot. Bij een dergelijk spanningsveld moet er voldoende aandacht zijn voor samenhangende keuzes en die was in Haarlem afwezig, aldus Berenschot. Daarbij werd er de afgelopen jaren niet organisatiebreed op gestuurd.

Som der delen
Er is geen eenduidig en richtinggevend perspectief voor de organisatie, die invulling geeft aan de wijze waarop de Haarlemse (en Zandvoortse) opgaven moeten worden gerealiseerd. De visie geeft onvoldoende richting om prioriteiten te stellen in de verschillende wensen in de missie. Dat is niet alleen zo op papier, maar ook in de praktijk. Er is nu een optelsom van individuele afdelingen en plannen, waar(aan) hard wordt gewerkt, maar die samen onvoldoende als geheel werken aan het realiseren van de opgaven. ‘Samen zijn de verschillende afdelingen niet meer dan de som der delen.’

Mooie resultaten
Het principe van betrouwbaarheid, beheersing en zorgvuldigheid heeft het vooralsnog gewonnen van wendbaar en slagkrachtig opgaven realiseren. Toch zijn er in Haarlem en Zandvoort de afgelopen jaren ook mooie resultaten geboekt, vindt Berenschot. ‘De verbinding met partners en inwoners in de stad Haarlem en het dorp Zandvoort is versterkt. De organisatie werkt gaandeweg aan het oplossen van de knelpunten waar ze zelf ook tegen aanloopt.’ Het sociaal domein is daar een mooi voorbeeld van, aldus de onderzoekers. ‘En in coronatijd heeft de organisatie laten zien dat, bij onverwachte ontwikkelingen, ze slagkrachtig, flexibel en wendbaar kan inspelen op nieuwe opgaven.’

Coronacrisis
Lenstra kwam toen net binnen en denkt dat ze hierdoor inderdaad beter haar stempel kon drukken op de organisatie. ‘Er was meteen sturing en coördinatie nodig. We hebben binnen een week al netwerkteams opgericht voor een betere structuur. Daardoor kwam er meer richting, sturing en afstemmingsoverleg. We bespraken de dingen op de plek die nodig was. We konden op die manier ook gemakkelijker zien waar het mis ging. Die urgentie en noodzaak werd duidelijk door de crisis.'

Ontwikkeling 'afmaken'
De evaluatie van Berenschot hoorde bij de doorontwikkeling van de organisatie in 2018, vertelt Lenstra. Toen ik binnenkwam, stond het al op het programma, maar ik wilde eerst zelf een beeld vormen, dus is het verplaatst naar begin dit jaar.’ Berenschot vindt het nog te vroeg om te stellen dat de ingrepen in de organisatie niet uiteindelijk tot succes kunnen leiden. Maar dat vraagt wel om een richtinggevend perspectief, het ‘afmaken’ en aanscherpen van de ingezette ontwikkeling en ook om aandacht voor het aanpakken van de belemmerende patronen in de organisatie.

Herkenning
Bij Lenstra was er bij lezing van het rapport meteen herkenning, ze vond het geen ‘verrassend’ rapport. ‘Ik ben blij dat de richting die we hebben ingezet hier wordt bevestigd. Dat zijn de dingen waar we mee bezig moeten gaan: sturing en coördinatie naar de waarden en de richting van de organisatie. Het rapport beschrijft ook de taaiheid van verandering en het belang van het afmaken ervan. ‘Het voelt niet als een organisatie die je op de schop moet gooien. Dat herken ik wel.’ Bij de medewerkers bespeurde ze al enige onvrede, maar ook veel commitment. ‘Men komt ook tot oplossingen. Maar doordat je de richting niet helder maakt, blijf je zoeken. Dat kost veel aandacht. Ik voelde die behoefte in de organisatie zeker. Deze uitkomsten geven dan ook lucht.’

Focus op eigen taken
De Haarlemse ambtenaar is inderdaad betrokken en een harde werker, concludeert Berenschot, maar taakafbakeningen zijn onduidelijk en rollen zijn niet helder. Gecombineerd met hoge werkdruk leidt dit tot een focus op de eigen taken van een afdeling. Op veel afdelingsoverstijgende opgaven wordt niet effectief gestuurd en horizontale coördinatie komt onvoldoende op gang, ondanks de vele overleggen. De cultuur is weinig zakelijk, men spreekt elkaar niet aan. Het eigenaarschap geldt puur voor de eigen taken. Vaste taken en verantwoordelijkheden prevaleren boven flexibele taken. Niet de Toekomstvisie is leidend, maar de coalitieprogramma’s en vele beleidsstukken. ‘Er is vrijheid om zélf te prioriteren’, aldus Berenschot.

Olifantenpaadjes
Een zorgelijk beeld, aldus Berenschot, maar de coronatijd liet zien dat slagvaardigheid en wendbaarheid wel degelijk mogelijk zijn. De professionaliteit van de medewerkers moet in haar kracht worden gezet door rolduidelijkheid. Er is nu ruimte, door medewerkers ook gezien als professionaliteit, om te kunnen laveren langs en tussen procedures door, de ‘olifantenpaadjes’. Het is nodig om de verschillende onderdelen van de organisatie te ‘plakken’ en om ‘knopen door te hakken’. In de organisatieontwikkeling waren teveel ‘open eindjes’, er was ruimte om te ‘duiken’.

Kernwaarden benadrukken
‘Er is wel een missie en een visie, maar vooral verschillende visies en missies’, vult Lenstra aan. Meer voor een afdeling of domein dan voor het grote geheel. ‘Het grotere geheel verlies je dan. Daarvoor helpen deelmissies en deelvisies niet.’ Ze wil nadenken over die grotere keuzes en richtingen. 'Welke betekenis heeft ambtenaar zijn binnen deze organisatie? Ik vond ook zorgvuldigheid, betrokkenheid, maar minder zakelijkheid. Als we die kernwaarden meer benadrukken, dan is er meer helderheid.’

Balans vinden
Dat betekent niet per se iets nieuws. ‘Gedragen keuzes maken en dan de missie, visie en kernwaarden neerleggen. Binnen ons dienstverleningskompas moeten we nu kiezen en scherp richting geven. En het dan uitdragen en zorgen dat het gaat leven. Niet over vijf jaar, maar in beoordelingsgesprekken en bij vastlopende projecten. Juist die waarden moeten we levend houden.’ Medewerkers moeten een eigen rol krijgen ‘in de bloei van de organisatie’. ‘Ze willen duidelijkheid, richting en balans vinden.’ Zij zijn professioneel genoeg om te weten wat ze moeten doen. ‘Maar als het spannend wordt, waar moet je dan naartoe? Waar klop je dan aan?’

Bestuurlijke prioriteiten
Dan blijven die netwerkteams een belangrijk coördinatiemechanisme, beantwoordt Lenstra meteen die vraag. ‘Daar staan afdelingshoofden en de directeur aan het hoofd. Dat is een logisch gremium.’ Verder moeten de bestuurlijke prioriteiten duidelijk worden. ‘Daar moet nog een slag gemaakt worden: welke dingen doe je en hoe draag je bij aan bestuurlijke prioriteiten? We moeten daarop en op strategische samenhang sturen.’

Concernstaf versterken
Berenschot geeft verschillende handvatten voor doorontwikkeling, die Lenstra in principe overneemt, al wil ze er wel in prioriteren. ‘We moeten niet weer in die valkuil vallen. We zetten stevig in op leiderschap, sturing geven. Tegelijkertijd benadrukken we de organisatiewaarden.’ Er komt een organisatiekompas en een goed gesprek met medewerkers. Ondertussen wordt aan de coördinatiemechanismen gewerkt. ‘Er komt geen grote reorganisatie. We houden de netwerkteams en gaan de concernstaf versterken. Er is nog veel te doen aan de verhouding flexibele en vaste taken. Daar geven we prioriteit aan. Dat vraagt meer uitwerking en gaan we met elkaar in de tijd zetten.’