of 60715 LinkedIn

Maak ruimte voor een frisse blik

Vrijheid geven bij het invullen van taken en tegelijk goede begeleiding. Feedback niet opsparen tot het functioneringsgesprek, maar zo snel mogelijk. Want jonge ambtenaren willen dóór, liefst een beetje snel. Dat vraagt veel van leidinggevenden bij de overheid, die zelf vaak opgegroeid zijn in hiërarchische structuren.

Vrijheid geven bij het invullen van taken en tegelijk goede begeleiding. Feedback niet opsparen tot het functioneringsgesprek, maar zo snel mogelijk. Want jonge ambtenaren willen dóór, liefst een beetje snel. Dat vraagt veel van leidinggevenden bij de overheid, die zelf vaak opgegroeid zijn in hiërarchische structuren.

Wat jonge ambtenaren van hun leidinggevende verwachten

Jonge ambtenaren weten vaak goed wat ze willen. Uit onderzoek (A&O fonds Gemeenten en jonge ambtenarennetwerk Futur) komt dat ze vrijheid, zelfstandigheid, autonomie, en flexibiliteit een voorwaarde vinden waaraan hun werkgever moet voldoen. Het zijn zelfs de meest genoemde redenen om te (blijven) werken bij een gemeente. Kunnen jonge medewerkers zich niet ontwikkelen op de manier die zich voorstellen, dan raken ze gefrustreerd. Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt kunnen leidinggevenden er niet omheen tegemoet te komen aan de behoeften van de nieuwe generatie. Gebeurt dat niet dan zijn ze snel weer vertrokken – binnen een jaar vaak. Wat verlangen jongeren zelf van leidinggevenden? Binnenlands Bestuur vroeg het ze.

Vertrouwen
Over de stijl van leidinggeven die hij waardeert zegt Danny van de Laarschot (36): in ieder geval niet topdown. ‘De rol van leidinggevenden moet zeker voor jonge ambtenaren een coachende zijn, een faciliterende. Geen manager die jou zegt wat je moet doen, maar een die vertrouwen geeft en vraagt: waar heb jij behoefte aan, en dan JIJ met hoofdletters? Gelukkig hebben de leidinggevenden waar ik tot nu toe mee heb gewerkt deze rol goed opgepakt; ik kreeg en krijg veel vrijheid in de wijze waarop ik mijn functie kan vervullen.’

Van de Laarschot is projectleider woningbouw in Bernheze. In het begin van zijn carrière moest hij sterk wennen aan de politiek- gestuurde omgeving. ‘Je kunt als adviseur inhoudelijk nog zulke goede argumenten hebben, maar het zijn het college en gemeenteraad die uiteindelijk besluiten nemen. Zij hebben vaak andere – niet inhoudelijke – argumenten.’ De logica van dat systeem zegt hij inmiddels goed te begrijpen, en met de beperkingen die daaruit voortkomen kan hij uit de voeten. Maar het zou volgens hem goed zijn als leidinggevenden jonge ambtenaren van meet af aan ondersteunen bij het opereren in een politiek-sensitieve omgeving, en soms ook hun verwachtingen wat te temperen. Gebeurt dat niet, dan ligt volgens hem teleurstelling op de loer. ‘Ik kan me voorstellen dat als je dit onvoldoende in de vingers krijgt, het bedrijfsleven aantrekkelijker is, of lijkt.’

Anna Reith (26) is eveneens te spreken over de ruimte die haar wordt gegund in haar werk. Zij werkt bij de gemeente Apeldoorn, ging van start als trainee, werd daarna junior stadsdeelmanager in de dorpen en zette kort geleden de stap naar een functie als adviseur- projectleider burgerparticipatie en gebiedsgericht werken. Uit gesprekken met generatiegenoten en collega’s in netwerken van jonge ambtenaren weet ze dat het ook anders kan gaan. ‘Je ziet vaak dat beginnende ambtenaren super-ambitieus en creatief zijn, buiten bepaalde kaders durven te denken. Die frisse blik is wat van hen verlangd en verwacht wordt. Maar hun managers en opdrachtgevers vinden het dan soms toch lastig die ruimte echt te geven.’

Ruimte en rek
De gelegenheid krijgen om te experimenteren met wat werkt en wat niet, staat voor Reith bij de invulling van haar eigen werk hoog genoteerd op het wensenlijstje. Buiten ruimte vergt dat ook rek. ‘Soms zie je vanuit je rol dingen die net buiten je opdracht vallen en waar je je eigen creativiteit in kwijt kan. Juist die inbreng draagt sterk bij aan energie en bevlogenheid, terwijl het strak vasthouden aan de letterlijke opdracht werkplezier kan smoren.’

Ze noemt uit haar eigen praktijk een voorbeeld. Met anderen organiseerde ze tijdens de gemeenteraadsverkiezingen een café in het gemeentehuis waar stemmers nog een kop koffie konden drinken en napraten. ‘Als gemeente en als organisatie hebben we zo laten zien dat we het belangrijk vinden dat onze inwoners stemmen. Intern gaf dat echt een boost; de samenwerking en dus ook de organisatie werden er beter van. Zulke ruimte bedoel ik’, aldus Reith.

Astrid Benschop (29) is sinds kort communicatieadviseur bij de gemeente Deventer en deed eerder ervaring op bij twee private werkgevers. Zij ziet de ‘klassieke’ rol van de manager veranderen, ook in haar huidige baan. Het gaat informeler, waarbij volgens haar feedback vaak wordt gegeven ‘bij het koffieapparaat’ in plaats van tijdens periodiek vastgestelde momenten. De wijze van organiseren heeft volgens haar sterk invloed op de gewenste manier van leidinggeven. ‘Er wordt vaker gewerkt in teams, die met elkaar verantwoordelijk zijn voor het werk en het resultaat. Dat straalt vertrouwen uit en geeft mij de ruimte om uit te vinden hoe ik samen met anderen projecten kan en wil aanpakken. Het is mooi als niet alles vastligt.’

Vrijheid, maar dan toch binnen grenzen. Jonge ambtenaren hebben behoefte aan begeleiding en stimulans en willen graag duidelijkheid over taken. En over wat hen te doen staat in hun functie of opdracht. Het neemt twijfel en onzekerheid weg (‘Doe ik het wel goed?’), geeft houvast en leidt tot meer tevredenheid. Ze verlangen een aanspreekpunt bij vragen en onzekerheid en vooral: een betrokken leidinggevende, die de weg wijst, of mogelijkheden aanreikt om die te vinden. Bijvoorbeeld bij het maken van keuzes, leerdoelen of het vinden van passende opleidingen. Benschop zegt daarover: ‘Zeker als je vers binnenkomt is het fijn te weten wat de kaders zijn waarbinnen je je mag bewegen en je kunt bepalen hoe je het wil aanpakken.’ Bij haar eigen werkgever is de balans goed, merkt ze op, ‘maar te veel vrijheid kan ook synoniem zijn aan te weinig aandacht. Als ik vacatures zie met veel nadruk op zelfsturing, denk ik dat wel eens.’

Zij wil op iemand kunnen terugvallen, mocht het nodig zijn. Benschop schetst een denkbeeldige situatie: ‘Stel dat ik vastloop in gesprekken of dat er een project buiten mijn macht om niet soepel loopt. Zonder dat iemand anders mijn problemen moet oplossen, wil ik graag de verantwoordelijkheid kunnen delen met een leidinggevende, die zijn best doet voor een veilige werkomgeving. Zodat ik, als ik er niet goed uitkom, even kan vragen hoe zij of hij er tegenaan kijkt: schop ik met mijn aanpak mensen tegen de schenen of kan ik mijn gang gaan? Dat vind ik sowieso belangrijk voor managers: dat ze zich medeverantwoordelijk voelen voor het team, de kwaliteit en het resultaat.’

Leerdoelen
Ook Reith zou niet graag ‘zwemmen’, vertelt ze. ‘Zeker als je nieuw bent in de organisatie is het goed als er een soort afkadering is en ook dat je kunt afspreken met je opdrachtgever wat het moet opleveren. Dat helpt je bij je persoonlijke ontwikkeling en die van je capaciteiten. Verder is het goed als er een leidinggevende is die helpt om je leerdoelen vast te stellen en te bespiegelen. Iemand die meedenkt over hoe je daar komt en wat hij daaraan kan bijdragen. Dat helpt heel goed, merk ik.’

Een eenduidig recept voor het begeleiden van jonge medewerkers is er niet, volgens Brandon Pouw, beleidsmedewerker bestuurlijke zaken bij de provincie Zuid-Holland. Hij benadrukt dat lang niet alle jonge medewerkers hetzelfde zijn, al horen bij de nieuwe generatie wel gemeenschappelijke kenmerken. ‘Om die reden vind ik het belangrijk dat leidinggevenden goed omgaan met verschillen en niet een soort vast stramien hanteren om mensen te beoordelen op het vlak van hun persoonlijke ontwikkeling en hun inhoudelijke prestaties.’

Zelf zegt Pouw zich het meest senang te voelen in een omgeving en functie waarin autonomie en flexibiliteit de norm zijn. ‘Uit onderzoek weten we dat de jongere generatie vaak werkt vanuit een behoefte aan zingeving. Daarbij hoort de ruimte om aan de slag te kunnen met onderwerpen die zij, binnen de politieke kaders, belangrijk vinden. Dat zie ik bij de overheid nog wel eens verkeerd gaan: dat leidinggevenden zich vooral bezighouden met de inhoud en daarbij onvoldoende vertrouwen hebben in de eigen medewerkers.’ Hij zegt veel vrijheid te krijgen van zowel de organisatie als zijn eigen leidinggevende. Maar het kan niet van één kant komen, voegt hij eraan toe.

‘Ik zoek zelf mijn leidinggevende regelmatig op, bijvoorbeeld als ik een bepaalde koers even wil bespreken. Niet alleen de manager moet ruimte en vertrouwen geven, de ambtenaar moet ook weten wanneer hij daar wel of niet moet aankloppen.’ De erkenning van de behoefte aan zingeving en werkgeluk speelt ook mee voor Astrid Benschop, die echt heeft gekozen voor de publieke zaak. ‘Werk is niet alleen de plek waar ik mijn best doe om goed werk af te leveren, maar idealiter ook de plek waar ik dingen leer en plezier uit haal’, zegt Benschop. ‘Goede managers denken mee over jouw ontwikkeling. Gewoon uit zichzelf, omdat ze het fijn vinden als hun medewerkers blij zijn met wat ze doen.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Vacatures

Van onze partners

Mystery Burger: de podcast

Even genoeg naar uw scherm gestaard?  Beluister vanaf nu de columns van de Mystery Burger als podcast!