Leren van het leger

Luitenant-kolonel en gemeentesecretaris switchen een week

Kolonel in het stadskantoor
Ralf Goossens: ‘De wissel was interessant, want de besluitvorming is best vergelijkbaar. Er zijn overeenkomsten in het proces, maar de inhoud is 180 graden anders. Je gaat van een missie voorbereiden naar Litouwen of Afghanistan naar stedelijk beheer, kinderopvang en infraprojecten.

Ik ging de volledige vergader- en managementcyclus in, maakte een raadsvergadering mee en had veel werkbezoeken. In een project in de jeugdgezondheidszorg verbond men jeugdhulpverlening aan vroeggeboortes en ondergewicht. Dat blijkt een goede indicator voor de thuissituatie. De omstandigheden kunnen zo zijn dat extra zorg nodig is. In een ander project runden uitkeringsgerechtigden een fietsenwinkel, waar ze fietsen voor een betaalbare prijs verkochten. Het was een uniek inkijkje in hoe de gemeente werkt.

Je krijgt echt niet alleen een mooiweer-verhaal. Directeuren uitten hun zorgen over projecten en dagen je uit mee te denken over het hele spectrum. De breedte van de zaken waar een gemeente aan werkt vond ik indrukwekkend, net als het financiële volume en hoeveel projecten daarvan worden betaald. Zelf heb ik het bataljon regelmatig bij elkaar op appèl. Daar vertel ik de dingen die ik belangrijk vind. Harry heeft die momenten niet. Ik heb de hele club voor dezelfde taak, maar de gemeente heeft een grote diversiteit met hoogopgeleide specialisten. Dat vergt een andere manier van leidinggeven. In een gemeente ben je faciliterend bezig, je creëert randvoorwaarden waarin specialisten hun werk moeten doen. Als bataljonscommandant vertel je meer over de uitvoering.

Ik was aangenaam verrast door de openheid. Ik voelde me deel van het proces en uitgedaagd op allerlei onderdelen. Collegeleden vroegen me: hoe lossen jullie dat op? In het leger is synchronisatie en afstemming tussen activiteiten onze core business. Ik zag veel projecten in het maatschappelijke zorggebied: taal, zorg, sport, geboorte. Maar hoe is de afstemming?

Maak eens een optelsom: wat kost een kind uit een achterstandsgezin op jaarbasis? Bij sommige projecten vroeg ik of dit de meest efficiënte manier was om geld in te zetten. Kerkrade won de Nederlandse Bouwprijs 2019 met het project Superlocal: vier flats van honderd appartementen werden gesloopt en vijftig energieneutrale huizen kwamen ervoor terug. Straks zijn ze te koop: maar bij Defensie synchroniseer je dan. Is het hier veilig? Zijn er goede scholen, kinderopvang, winkels en andere voorzieningen? Is er openbaar vervoer?

Als je dat pakket goed inregelt, kun je concurreren met Maastricht. Nu was het lastig scherp te krijgen of die afstemming er is. Bij Defensie is behoorlijk in de ondersteuning gesneden, waardoor je als commandant bezig bent met randvoorwaarden. Dat is bij de gemeente keurig voor elkaar. Door die ondersteuning van het college en ambtenarenapparaat kun je meer op inhoud focussen. De gemeente betaalt in verhouding met Defensie best goed. Door beter betalende instanties hebben we moeite onszelf in de markt houden. Bij terugkomst merkte ik ook het gesloten personeelssysteem bij Defensie: als je twintig jaar voor je commandant werkt worden veel dingen gewoonte en stel je geen vragen meer.

Harry stelde die vragen wel. Is dit proces nog wel zo slim en logisch? Waar komt die regel vandaan? Er is bij ons veel budgetcontrole. Maar elke euro verantwoord uitgeven kan je ook in de weg zitten. Verder zag ik het verschil in personeelsmobiliteit: wij wisselen elke drie jaar van functie, terwijl sommige mensen bij de gemeente dertig jaar op dezelfde functie werken. Wat brengt dat hen? Moeten wij dat ook? En dan verplicht of vrijblijvend?

Ik had niet verwacht dat ik het zo leuk zou vinden. Het hele pakket, de breedte, het enthousiasme van mensen die projecten draaien. Het was een fantastische week. Mocht ik ooit van beroep willen switchen, dan staat dit hoog op de lijst.’

Secretaris tussen de soldaten
Harry Coumans: ‘Het was een geweldige week. Ralf en ik wilden zien hoe het werk van de ander is: afstemming met superieuren en hoe dat spel werkt in de organisatie en operationele dingen, zoals een oefening. Ik keek met een organisatiebril en zag veel overeenkomsten. In structuur en organisatie was veel gelijk aan leidinggeven aan Kerkraadse ambtenaren. Je kunt mensen in hun kracht zetten. Wat me opviel was de protocollaire benadering. Bij de gemeente zoek je eerder naar oplossingen met inwoners en medewerkers om het beste product te realiseren. Daar kunnen ze vrijer in worden.

Net als de gemeentesecretaris ben je steeds in de voorzittersrol. Een mooie ervaring vond ik het appèl afnemen. Elke ochtend mag je vijfhonderd man toespreken. De militairen reageerden heel positief op me. Na een week voelde ik me onderdeel van de Limburgse Jagers. Op die enorme kameraadschap bij Defensie kun je wel eens jaloers zijn in de gemeente. Alles staat in het teken van uitzending en oefening en is geharmoniseerd, zodat de zwakste schakel bovenkomt. Dat is goed geregeld evenals de aandacht voor het individu als iemand binnenkomt of vertrekt, zoals met de bokkenrijdersborrel.

Bij Defensie kijken ze ook naar jouw toegevoegde waarde en wat ze van je kunnen verwachten. Dat kunnen we in de gemeente beter organiseren: meer over mensen weten, hen leren kennen en meer op de relatie te zitten. De mobiliteit vond ik ook goed geregeld. In de gemeente kan het wel wat mobieler, reisafstand mag het probleem niet zijn. De vijfduizend Limburgse ambtenaren zouden makkelijk eens kunnen switchen. Bij Defensie moeten ze na drie jaar verkassen. Zo roest je niet vast.

Ik ging het aanvoerderschap van het pantserinfanteriebataljon heel open in. Je denkt aan hiërarchie, maar weet ook dat soldaten zelf beslissingen moeten nemen. Die verantwoordelijkheid is de andere kant van het vak. In de managerial rol kun je hen daarin faciliteren en stimuleren om hun talenten en kwaliteiten te laten zien. Ik heb in overleggen gezeten en veel persoonlijke gesprekken gevoerd met officieren en pelotonscommandanten. Mensen worden rond hun dertigste korporaal of sergeant, maar beginnen aan het avontuur als ze 17 of 18 zijn. Dat avontuur trekt hen, maar na tien jaar gaan ze trouwen, krijgen ze kinderen en moeten ze op uitzending of oefening. Dan denken ze: hoe kan ik het leven anders inrichten? Ze zijn veel weg van huis en dat wreekt zich, zeker in een pril gezin. Er zijn vaak relatieproblemen.

Verder kwam personeelsschaarste naar boven, personeel werven is moeilijk. Maar die officieren van begin dertig hebben al een geweldige ervaring. Ze leiden een peloton van 150 mensen, hun managerial kant is al jong sterk ontwikkeld. Defensie kan dat meer uitnutten. We kunnen die mensen heel goed gebruiken in de gemeente. Je kunt de Koninklijke Militaire Academie (KMA) verbreden door meer te doen met die ervaring en mensen meer carrièreperspectief te bieden. Als meer mensen naar de KMA gaan, kun je anders met personeelsinvulling omgaan, zoals het aantal onderofficieren verminderen.

Na afloop van de uitwisseling had ik een nieuw netwerk en was er veel spin-off. Een directeur ging naar Oirschot en sprak met personeelsofficieren. We kunnen er een peloton laboranten vullen met mensen uit Zuid-Limburg. Die uitwisseling was er eerder niet. Ook een personeelsofficier van hen liep hier mee. Volgens mijn ambtenaren stelde Ralf direct goede vragen: hij was scherp. Ook collegeleden waren positief. Hij werd snel onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Het is goed, zinvol en nodig om naar buiten te treden over deze uitwisseling: we kunnen meer betekenen voor elkaar. Durf dus eens iets anders te doen, want dan gaan er nieuwe deuren open.’