HR moet in de benen

De arbeidsmarktkrapte te lijf

Kraptes op de arbeidsmarkt zijn een regelmatig terugkerend fenomeen. Maar die van nu raakt gemeenten harder dan ooit. Met name HR-afdelingen zullen op de grote trom moeten slaan, willen ze nog voldoende personeel weten aan te trekken en te houden. Een andere, bredere oplossing is slimmer werken.

Bernheze begin dit jaar. Nieuwe bouwaanvragen worden niet meer in behandeling genomen. Personeelstekort op de afdeling ruimtelijke ordening is de reden. Er staan op die afdeling acht vacatures open en daarnaast is er nog eens een structureel tekort van zo’n vier tot vijf fte in het ruimtelijk domein. Burgers die een zogeheten principeverzoek indienen om te mogen bouwen moeten – helaas, helaas – maar een paar maanden wachten. In ieder geval drie, zo krijgen ze te horen.

In de gemeente Elburg lopen de wachttijden eveneens op vanwege lastig in te vullen vacatures voor vergunningverleners en bouwambtenaren. ‘Ze blijken niet voorhanden’, verzucht gemeentesecretaris Piet Wanrooij. ‘Dat zou kunnen betekenen, zo hebben we de volksvertegenwoordigers uitgelegd, dat er bij ze over wordt geklaagd dat de aanvraagprocedures langer duren.’ Ook voor financiële functies zijn overigens moeilijk mensen te krijgen, zo vult hij aan. ‘Mijn voorspelling is dat we daar de komende jaren nog wel last van blijven houden. We krijgen in onze vergrijsde gemeentelijke organisaties te maken met een enorme vervangingsvraag.’

Bernheze en Elburg zijn geen uitzonderingen: veel gemeenten hebben last van de krapte op de arbeidsmarkt of waarschuwen ervoor [zie kader]. Er staan bij gemeenten nu 8.230 vacatures open, blijkt uit een nieuw overzicht van het A&O fonds gemeenten. Vergeleken met het derde kwartaal in 2020 betekent dat een toename van 61 procent.

Deze grote getallen verdienen nuancering. In de praktijk doet het probleem zich niet in elk deel van ons land in dezelfde mate voor en evenmin speelt het in alle lagen van de organisatie even sterk. Om met dat eerste te beginnen: gemeenten in de meer verstedelijkte gebieden hebben minder moeite hun vacatures ingevuld te krijgen dan hun collega-gemeenten in de randen van Nederland. Deels heeft dat te maken door het wegtrekken van veel jongeren uit die gebieden richting stad.

En inzoomend op de vraag in welke lagen van de gemeente de arbeidsmarktkrapte zich het meest laat gelden, valt op dat het met name nog relatief gemakkelijk is om de topfuncties in de gemeente ingevuld te krijgen, zeg maar de liga van gemeentesecretarissen en directeuren. Het probleem zit ‘m vooral in het middensegment. Dan hebben we het over het niveau van de teammanagers, afdelingshoofden, project- en programmadirecteuren in de overheidssalarisschalen 11 tot en met 13. ‘In die categorie is sprake van een enorme krapte’, aldus Cees Zeelenberg. ‘Extremer dan dat ik het ooit heb meegemaakt.’ Zeelenberg, directeur van het gelijknamige bureau zit 25 jaar in het vak.

Carrièreswitch

En toch. Aan mensen komen is lastig, maar volstrekt hopeloos is de situatie niet. ‘Het is ook de manier waarop je naar het probleem kijkt’, zo zegt hij. ‘Kijk eens naar het bedrijfsleven. Dat heeft natuurlijk ook last van de krapte op de arbeidsmarkt. Het verschil is dat ze in die sector – en dan heb ik het vooral over de grote ondernemingen – veel meer aan personeelsbeleid doen dan bij overheden. Die overheden stellen maar al te vaak nog traditionele eisen aan kandidaten. Tja, dan vind je nieuwe medewerkers een stuk moeilijker. Of niet. Je kunt veel beter kijken naar persoonlijkheidskenmerken, talent en ontwikkelingsmogelijkheden. Niet naar het al dan niet hebben van ervaring als leidinggevende. Heb je daar geen oog voor, dan laat je een hoop geschikte kandidaten lopen – die van buiten, maar ook die van binnen je eigen organisatie.’

Door meer oog te hebben voor wat een kandidaat wél zou kunnen in plaats van wat deze misschien mist aan ervaring, wordt de vijver waarin je als gemeentelijk werkgever vist opeens een stuk groter. Dan kan, als het opleidingsniveau voldoende is, bijvoorbeeld een AH-teamchef van 30 of een jonge accountmanager bij de Rabobank heel goed de carrièreswitch maken. Als gezegd, Cees Zeelenberg ziet dat het weinig, te weinig gebeurt.

Tuurlijk, met trainees beginnen ze overal. Ze binnenhalen lukt. Maar ze vasthouden, dat lukt of gebeurt dan weer vaak niet, zo moet hij constateren. ‘Je moet die trainees doorontwikkelen naar programmadirecteuren of projectleiders. Het is toch zonde van de investering als je dat niet doet. “Sorry”, zeggen ze dan in adviescommissies die daar vaak mee over gaan, “hij of zij heeft nog nooit leiding gegeven.” Of, vanuit de verontwaardiging: “Ja zeg, dan had ik het zelf ook wel gekund.” Het is die traditionele manier van kijken, van oordeelsvorming bij werving en selectie waardoor onnodig veel talent verloren gaat.’

En, vult hij daar op aan, het heeft er ook mee te maken dat afdelingen goede, talentvolle mensen niet graag zien vertrekken naar collega-diensten of andere gemeenten. Het is met name de HR-tak die hier steken laat vallen. Zeelenberg: ‘Ik zeg het misschien wat scherp, maar op HR-gebied schieten veel gemeenten tekort. Een lange termijn strategische personeelsplanning? Is er vaak niet. Doorontwikkelingsmogelijkheden voor talent? Evenmin. Kijk eens naar de NS, bijvoorbeeld. Die doen dan veel beter, die hebben oog voor de lange termijn. Zo gaan overheden jammer genoeg niet met talent om, op de wat grotere provincies en gemeenten na misschien.’

Waan van de dag

Volgens Piet Wanrooij, die de hoogste ambtenaar was in diverse gemeenten, is het hebben van een strategische personeelsplanning inderdaad eerder uitzondering dan regel in gemeenteland. Dat roept vragen op. Bijvoorbeeld deze: lang en breed kon iedereen toch zien aankomen dat waar je te maken hebt met een vergrijsd personeelsbestand zich een vervangingsvraag zou aandienen? ‘Sterker nog’, zegt hij.

‘In 2000 waarschuwde een commissie onder voorzitterschap van Martin van Rijn – toen nog secretaris-generaal op Binnenlandse Zaken – al voor het ontstaan van die problematiek in de collectieve sector. Door de kredietcrisis en het naar achter schuiven van de AOW-leeftijd voltrekt het probleem zich alleen iets later.’ Dat er niet of nauwelijks naar is gehandeld, door bijvoorbeeld aan strategische personeelsplanning te doen, komt doordat veel overheidsorganisaties zich laten leiden door de waan van de dag. ‘Er is altijd wel iets dat urgenter is’, zegt de huidige meentesecretaris van Elburg.

Dat de HR-taak de afgelopen jaren op uitvoeringsniveau is terechtgekomen, helpt volgens Cees Zeelenberg wat dat betreft niet. Ook hij moet vaststellen dat de huidige HR-afdelingen te veel door de waan van de dag worden gedreven. ‘Ze zijn eigenlijk louter operationeel bezig. Ze hebben of krijgen weinig ruimte. En als HR al plannen maakt, worden ze uiteindelijk vaak niet door de top gedragen.’ HR moet op een hoger niveau in de organisatie worden belegd. Liefst op directieniveau, vindt hij. Gezien de ernst van de problematiek is volgens Zeelenberg op hoger niveau actie nodig. Daarmee doelt hij op de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Die koepelorganisatie zou bijvoorbeeld initiatief kunnen nemen om in regionaal verband ‘iets’ op te zetten of anderszins actie te ondernemen. ‘Nu is het moment om daar naar te kijken, en dat niet alleen, er ook iets mee te doen.’

Werkboek

Toeval of niet, precies vorige week is de VNG in samenwerking met het A&O fonds Gemeenten en de vakbonden en de Vereniging van Gemeentesecretarissen op de proppen gekomen met een speciaal werkboek Succesvol de arbeidsmarkt op, een route voor gemeentelijk werkgevers. Die was wenselijk vanwege onder andere een wat ouder personeelsbestand en een erg hoog aantal vacatures en daarbinnen ook een aantal zeer moeilijk te vervullen vacatures. Doel is ‘het inspireren tot actie om tot een goed doordacht beleid te komen.’

In een uitgebreid stappenplan wordt in het werkboek uiteengezet hoe je als gemeente tot een strategisch personeelsplan kan komen met een horizon van zo’n vijf jaar. Dat allemaal om ervoor te zorgen dat je als gemeente aan voldoende goede mensen komt om je taken uit te voeren en je ambities waar te maken. Startpunt van de route is het organiseren van denkkracht, het scherp krijgen van de opgaven tot en met het omschrijven van de cultuur van de organisatie, het in beeld brengen van de financiële positie en het formuleren van de arbeidsmarktvraagstukken die je als gemeente wil aanpakken. Daarna zijn opties uit te werken op de ‘aanvalsgebieden’ instroom, behoud en uitstroom.

Als het arbeidsmarktplan in concept klaar is, volgt de stap naar beslissers die er zich vervolgens achter moeten stellen. Één tip: zorg ervoor dat de urgentie van voldoende budget voor de uitvoering onder de aandacht van het college en gemeenteraad komt. ‘Bijvoorbeeld door ze te wijzen op de risico’s van te weinig juiste medewerkers’.

Productiviteitsgroei

Jaring Hiemstra, strategisch adviseur bij Hiemstra&De Vries, betwijfelt of het voornamelijk inzetten op het binnenhalen van van meer mensen wel de juiste strategie is. Er is, zo stelt hij, simpelweg onvoldoende aanbod. ‘Ik denk dat je andere keuzes moet maken dan nog weer eens zes advertenties plaatsen. Waarom niet gekeken naar mogelijkheden om meer productiviteitsgroei te realiseren?’, zo vraagt Hiemstra zich af. Hij zou overheden willen oproepen om niet alleen na te denken waar extra middelen en formatie bij moeten, maar ook in deze goede tijden na te denken waar het slimmer kan. ‘Als overheden nu niet een visie hebben waar ze de productiviteitsverbeteringen willen realiseren en daarmee aan de slag gaan, wordt het straks ouderwets ‘reorganiseren en bezuinigen’. En dat lijkt me niet de beste weg.’

Volgens Hiemstra moeten gemeenten af van de dominante stroom in het handelen: extra taken betekent extra geld en extra geld betekent extra personeel. ‘Bij digitale transformatie zie je vooral een nieuwe CIO, een data-scientist, data engineers, maar ontbreekt een discussie en focus over waar we dan productiviteitswinst verwachten. Maar al te vaak wordt er voor een extra opgave iets naast gezet terwijl de bestaande organisatie gewoon blijft staan. Er is sprake van ontwijkingsgedrag op deze vraag. Het denken in termen van productiviteitsverbetering, doelmatigheid en efficiency loopt van de tafel. Het is een grote plus-supermarkt.’

Op diverse vlakken liggen er mogelijkheden. ‘Er is nog een onbenut competentiepotentieel’, zegt hij. Opsommend: minder beleid, het voorkomen van uitstroom door beter werkgeverschap (meer autonomie, hogere beloning en minder werkdruk) en meer investeren in opleiden en omscholen – ‘ook voor de categorie 30+. En waarom zetten werkgevers niet in op het verleiden van deeltijders om meer uren te maken?’ Die markt slinkt echter. Werkenden die meer uren zouden willen werken, worden blijkens nieuwe CBS-cijfers van vorige week namelijk steeds schaarser. Er is een tegengestelde ontwikkeling gaande. Steeds meer werkenden willen juist mínder uren gaan maken. Net als in vrijwel alle sectoren is die trend ook waarneembaar in het openbaar bestuur: tegenover 230.000 ambtenaren die meer in deeltijd zouden willen werken, staan slechts 17.000 collega’s die meer uren zouden willen draaien. Maar goed, niet geschoten is altijd mis.

En, niet in de laatste plaats is er volgens Hiemstra winst te halen door meer in te zetten op digitale innovatie en standaardisatie. Veel valt volgens hem te leren van de manier waarop de Denen hun digitale overheid aansturen. ‘Denemarken heeft een centraal aangestuurd digitaliseringsmodel met een goede regie. Er zijn duidelijke kaders en een helder overlegmodel, waarin ook private partijen tijdig participeren.’ Ook volgens Wanrooij is er door goed gebruik te maken van ict en open dat veel winst te behalen. ‘In sommige gemeenten heb je binnen 20 uur een parkeervergunning.

Waarom moet dat in andere gemeenten vier tot zes weken duren?’ vraagt Piet Wanrooij zich af. ‘Op basis van je BSN-nummer kunnen ze toch alles van je weten, zelfs in welke auto je rijdt. Hoeveel ambtelijke tijd dat wel niet scheelt als je die formulieren niet meer hoeft in te sturen en laten verwerken! Nee, we moeten bij gemeenten echt de banken achterna die van automatisering een primair proces hebben gemaakt. Maar ja, daar moet je wel slimme lui voor aantrekken … en die zijn er nu even niet.’

Meer betalen

Waar het aantrekken van personeel in deze krappe arbeidsmarkt al een lastige opgave is, geldt dat ook voor het vasthouden van medewerkers. Steeds vaker zien gemeenten personeel weglopen richting detacheringsbureaus. Zo ook Piet Wanrooij. ‘Daar is de waardering hoger. In die zin is het intens triest dat er na en jaar onderhandelen nog steeds geen nieuwe cao gemeenten ligt.’ Dat getuigt volgens hem van ‘weinig urgentie’ van werkgeverszijde. De partijen praten weer, maar het meest recente loonbod van de VNG – minder dan de inflatie – biedt weinig hoop op een goede afloop. De bonden hebben in elk geval al aangegeven door te gaan met het voorbereiden van acties.

En hoe zit het ondertussen in Bernheze? De gemeente gaat aan strategische personeelsplanning (SPP) doen. Dit om in de toekomst tijdig te kunnen inspelen op bijvoorbeeld toenemende krapte op de arbeidsmarkt, pieken- en dalen en vergrijzing. Het reeds bestaande complexe stelsel van losse modules en systemen bij diverse aanbieders gaat in de prullenbak. Een nieuw, volledig op de organisatie afgestemd personeelsinformatiesysteem moet leiden tot een medewerkersbestand dat flexibel genoeg is om te kunnen inspelen op de ontwikkelingen van de toekomst en stelt de gemeente in staat beter te sturen op behoud en verloop van personeel. Inzet van het SPP-instrument kost Bernheze 15.000 euro extra per jaar.

Dat is klein bier afgezet tegen wat de gemeente dit jaar uitgaf voor het aantrekken en begeleiden van nieuwe medewerkers: ruim een miljoen euro. Maar daardoor blijken inmiddels wel de meeste vacatures ingevuld en is de dienstverlening richting de inwoners weer op peil. Alle binnenkomende bouwaanvragen zouden in elk geval weer tijdig kunnen worden behandeld.