Mededogen met de bestuurder

Paul ‘t Hart is één van ‘s lands meest vooraanstaande bestuurskundigen. Internationaal is hij zelfs Neerlands visitekaartje. ‘t Hart meent dat de omgeving waarin publieke ambtsdragers in Nederland moeten opereren, onacceptabel hardvochtig is geworden.

Paul ‘t Hart hoef je niet te bellen voor een smeuïge quote over een akkefietje in de wereld van het openbaar bestuur. Ook geen Nieuwsuur en zelfs geen Buitenhof voor de vooraanstaande hoogleraar bestuurskunde in Utrecht. ‘Door de jaren heen is dat m’n houding geworden’, zegt ‘t Hart. ‘Vooral in de televisiejournalistiek vist men naar een mening. Maar je onderzoek genereert niet altijd eendimensionale meningen. De nuances kun je vaak niet kwijt. En ik heb geen zin om maar wat rond te toeteren. Voor Patricia Paay mag het zinvol zijn om in de algemene media aandacht te zoeken voor haar nieuwste boek, maar op de verkoop van mijn boeken heeft zo’n mediaoptreden nul komma nul effect. Alleen als ik iets te melden heb, zeg ik dat in de media. Nederland is een klein land dus je wordt vaak gebeld, maar als je tien keer nee hebt gezegd, verdwijn je vanzelf uit de kaartenbak. Dat is wel zo rustig.’

‘Mediarust’ die Paul ‘t Hart prima kan gebruiken om zijn rijkgeschakeerde wetenschappelijke werk ordentelijk te doen. Hij is hoogleraar aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht en decaan aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur in Den Haag. Van 2005 tot 2011 was hij uitgeleend aan de Australian National University in Canberra. Paul ‘t Hart doceert, schrijft boeken (zijn laatste bij de Oxford University Press uitgegeven boek gaat over het leiderschap van premiers) en artikelen (onlangs in Public Administration over de mondiaal toepasbare institutionele en culturele lessen van de kernramp in het Japanse Fukushima), geeft cursussen aan ambtenaren en bestuurders en doet wetenschappelijk onderzoek.

Terug van Down Under en getuige van de druk op het politieke en bestuurlijke leiderschap in veranderend Nederland, doet hoogleraar ‘t Hart graag een oproep: ‘Kunnen we alsjeblieft enige empathie hebben met onze politieke leiders?’ De omgeving waarin zij vandaag de dag moeten opereren, is onacceptabel hardvochtig geworden, meent ‘t Hart. ‘De verantwoordingsdruk waaronder bestuurders worden geplaatst en de geëiste transparantie zijn extreem. Kijk naar de burgemeesters die hebben aangekondigd niet door te willen gaan.

Aleid Wolfsen in Utrecht maakt in het begin van zijn ambts­termijn een enorme fout door een krantenartikel over zijn declaratiegedrag te willen onderdrukken, en vervolgens wordt hem dat continu nagedragen. Als er iets over Utrecht of Wolfsen te doen is, dan verschijnt automatisch op Google dat voorval. Wat vroeger een geïsoleerd incident was in het leven van een politicus, is nu onvermijdelijk onderdeel van de storyline van die politicus. Hij of zij ontsnapt niet aan dat denkraam’, aldus ‘t Hart.

Afrekencultuur
Het leven is er binnen de afrekencultuur niet gemakkelijker op geworden voor politieke bestuurders. Dat zou nog niet eens zo vreselijk zijn, als onze voorkeuren, leefpatronen en loyaliteiten dezelfde bleven, maar dat blijven ze niet. Ze veranderen om de haverklap. Een bestuurder weet vandaag niet wat hem morgen overkomt. ‘De Poolse socioloog Zygmunt Bauman noemt dat de vloeibare moderniteit. Ons leven wordt bepaald door een endemische onzekerheid. Kijk naar het kabinet-Rutte II, gevormd door de twee grote winnaars van de verkiezingen.

Het maatschappelijk mandaat dat door de verkiezingen werd gegeven, was twee weken na de formatie verdampt. Je maakt mij niet wijs dat dat komt omdat er minder goede politici in het huidige kabinet zitten. Het heeft alles te maken met de onmiddellijkheid van de verantwoordingsdruk en de alom vertegenwoordigde media en andere vormen van transparantie. Ik word zó moe van opinie­bijdragen waarin een of andere figuur roept om krachtiger leiderschap en dat het vroeger beter was. Nee, vroeger was het gewoon gemakkelijker om leider te zijn.’

Elk publiek ambt is volgens hoogleraar ‘t Hart tegenwoordig onderworpen aan de akelig doorgevoerde logica van doorzichtigheid en verantwoording. ‘Het openbaar bestuur heeft dit op de markt gebaseerde verwachtingspatroon deels over zichzelf afgeroepen.’

Koekjesfabriek
Ook in het lokaal bestuur, zegt Van ‘t Hart, ‘kijken nog steeds allerlei types enthousiast en onreflectief vanuit de analogie van de markt naar hun bestuurlijk apparaat, daartoe aangezet door adviesbureaus die bedrijfskundige recepten verkopen. Dat is fundamenteel fout; de overheid is geen koekjesfabriek of bol.com. Een zeer belangrijk deel van de zogenaamde diensten die de overheid levert, heeft te maken met toevoeging van leed en beperking van gedragsalternatieven. Dat maakt het bestuur impopulair. De burger wil namelijk alles en wel nu, terwijl er tijd nodig is om beleid te maken dat leed toevoegt. Die tijd geven we bestuurders niet meer.’ Als bol.com een dvd binnen een dag levert, waarom zou de overheid dan anders moeten zijn? ‘De balans tussen de ruimte die we bestuurders geven en de controle die we uitoefenen, is verstoord geraakt. De controle komt te vroeg en te hard binnen.’

Bestuurders gaan verschillend om met de veranderende politieke prikkelcultuur. Aleid Wolfsen, aldus analyseert ‘t Hart, heeft een klassieke opvatting van het burgemeestersambt en legt daarin een stijl die past in de Nederlandse traditie. ‘Boven de partijen, niet erg politiek, betrokken maar met een afstandelijke stijl. Alles proberen op de nuance om het populisme maar te vermijden.’ Ivo Opstelten was van 1992 tot 1997 ook zo’n typisch regenteske burgemeester van Utrecht en hanteerde dezelfde stijl. Paul ‘t Hart: ‘Vervolgens maakt hij als burgemeester van Rotterdam aan den lijve de Fortuynrevolutie mee en doet iets wat weinig publieke ambtsdragers doen.

Iets waartoe Wolfsen geen kans heeft gezien, en ook Peter Rehwinkel in Groningen niet. Hij vertoont on the job leervermogen. De Opstelten van voor maart 2002 is totaal anders dan de Opstelten van na de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2002. Hij ziet er nog steeds uit als een corpsbal, maar hij krijgt een gevoel van urgentie en realiseert zich dat het er in het burgemeestersambt niet om draait chic te blijven door boven de partijen te staan en niet populistisch te doen. Hij pakt aan, zoals hij dat zelf zegt en hanteert vervolgens een top-down bestuursstijl. Mensen zien dat leerproces en voelen dat het echt is.’

Moeilijk overleven
De kandidaten voor publieke functies die gedijen in de oude regenteske spelregelstructuur komen door de verschuiving van de politieke en bestuurlijke spelregels in de problemen. Hoogleraar ‘t Hart: ‘Burgemeesters, maar ook gemeentesecretarissen, blijven steeds korter op hun post. De nieuwe spelregels van door ongeduld ingegeven verantwoordingsdrang en transparantie maken het structureel moeilijker, ongeacht de persoonlijke leiderschapsstijl- en kwaliteiten, om te overleven in die functies.’

Als de spelregels van de verantwoording inderdaad drastisch zijn veranderd, dan zouden ook de spelregels van de bestuurlijke benoemingslogica of de doorzettingsmacht moeten worden aangepast, vindt ‘t Hart. ‘Macht moet gebalanceerd worden door controle. Doorgaans ijlt controle na bij macht, maar nu zijn we in een situatie terechtgekomen waarbij de controlemechanismen zo pregnant zijn geworden dat er meer macht tegenover gezet zou kunnen worden. Dat zou je kunnen doen door de burgemeester te kiezen, maar dat is niet voldoende. Het electorale mandaat verdampt namelijk snel. Je moet hem dan ook formateur van het college maken.’

De burgemeester president van de gemeente? Het werkt misschien in de Angelsaksische wereld, maar niet in de Lage Landen, erkent ‘t Hart. Maar toch is Nederland volgens hem wel toe aan een discussie over een nieuwe rol voor de burgemeester met als centrale vraag: waar zit diens niche? ‘Maken we een einde aan de traditie van collegiaal bestuur en gaan we de burgemeester kiezen en bekleden we hem met echte macht, of willen we een benoemde burgervader die boven de partijen staat, een soort quasi monarch?’

Paul ‘t Hart kiest voor de burgemeester als symbool en betekenisgever zonder portefeuille. ‘Een enorm belangrijke missie in een grotendeels betekenisloze samenleving. Ik denk dat Peter Rehwinkel graag als zo’n quasi-monarch in Groningen burgemeester was gebleven.’ Niet bekleed met meer macht, maar juist ontdaan van alle (schijn)macht. De klassieke portefeuille van openbare orde en veiligheid is toch al grotendeels betekenisloos geworden. ‘Gezag zonder beheer is een lege dop’, aldus ‘t Hart.

Het zal even slikken zijn voor menig burgemeester, maar volgens hoogleraar ‘t Hart wint het burgemeesterschap aan kracht en relevantie door het schrappen van bestuurlijke ‘ballast’. Ballast, zoals openbare orde en veiligheid, die nauwelijks nog iets voorstelt maar wel veel en ook nog eens onmogelijke verwachtingen schept. Paul ‘t Hart: ‘De burgemeester wordt in de media en door de bevolking voor alles verantwoordelijk gehouden, maar heeft totaal geen sturingsinvloed. Deze bestuurlijke weeffout kan de burgemeester niet worden aangerekend, maar werkt wel in zijn nadeel.’ Juist als voor iedereen duidelijk is dat de burgemeester opereert als schijnbaar monarch, kan hij volgens ‘t Hart effectief achter de schermen de essentiële rol van procesmanager van de moeizame verhoudingen binnen een college vervullen. ‘Hij is geen bedreiging meer voor bestuurders en raad. De burgemeester is er voor de symboliek en het ritueel, waardoor hij intern de honest broker kan zijn.’

CV
Paul‘t Hart (Den Haag, 1963) is sinds 2001 hoogleraar aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht en sinds vorig jaar decaan aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. ‘t Hart is ook adjunct-professor aan de Australian National University, waar hij van 2005 tot 2011 professor was. Hij adviseert ministeries en overheidsinstellingen en was analist bij de voormalige BVD. Dit najaar wordt hij voorzitter van de Vereniging voor Bestuurskunde.

‘Migranten brengen de toekomstige welvaart’

Doet de bestuurskunde er nog toe?
In oktober word ik voorzitter van de Vereniging voor Bestuurskunde. De Nederlandse bestuurskunde staat internationaal erg hoog aangeschreven, maar is wel in de ban geraakt van vergaande academisering. Om te overleven als vakgebied maar ook als individu binnen de vakgroep, moet je in internationale toptijdschriften publiceren. Het probleem is dat je in de echte wereld helemaal niets hebt aan de normen die daar gelden voor goed werk. Je krijgt dus een kaste van jonge bestuurskundigen die wetenschappelijk en methodologisch supergoed ontwikkeld is, maar die geen prikkels heeft om vragen te stellen die ertoe doen in de bestuurspraktijk van Vlissingen of Venray. Ik zie het als mijn opgave als voorzitter om de traditionele betrokkenheid met en de kleine afstand tot de politieke praktijk te herstellen. Het mag niet gebeuren dat bestuurders en topambtenaren zeggen dat wij niets zinnigs te melden hebben.

In een tijdmachine, waar naartoe?
Dan kies ik voor het eerste contact tussen inheemse bevolkingen en blanke kolonisten in Australië, Canada of de VS. Op de Endeavour met James Cook over de Grote Oceaan varen of aan boord van de Santa Maria met Columbus op de Bahama’s terechtkomen. Uiteindelijk draaiden die contacten uit op bloedige confrontaties, maar de eerste momenten waren dat niet. Het was een onmogelijke ontmoeting tussen moderniteit en traditie. Het is voor mij één van de grote ‘wat áls-momenten’ van de geschiedenis. Had het anders kunnen lopen? Ik ben niet religieus, maar ik had in 1620 ook wel met de Pilgrim Fathers willen stranden op Cape Cod. Ik ben erg gegrepen door het idee van migratie; mensen die naar een ander deel van de wereld gaan om in verschrikkelijke omstandigheden iets beters en mooiers op te bouwen. Migranten brengen ook in ons land de toekomstige welvaart. Daarom is de strafbaarstelling van illegaliteit niet alleen een schande maar ook nog eens stompzinnig.

De universiteit heeft het gehad met u, wat dan?
Ik kan eigenlijk verder niets, maar wat ik het liefst zou willen is drummer in een rockband zijn. Muziek kunnen maken die mensen net zo veel ontroering en vervoering geeft als het mij brengt. Daar heb ik ook weinig talent voor, maar ik heb jaren in allerlei coverbands gespeeld.