'Blijf dicht bij jezelf in de overheidscommunicatie'

'Luisteren naar ruis’ heet het proefschrift van Harrie van Rooij, dat hij begin februari verdedigde op de Radboud Universiteit in Nijmegen. ‘Een onderzoek bij de Belastingdienst naar communicatie als spanningsreductie’ luidt de ondertitel. De lessen die hij trekt zijn breder toepasbaar dan alleen op de Belastingdienst.

Digitalisering

Tijdens zijn promotieonderzoek werkte Van Rooij als communicatieprofessional bij de Belastingdienst. Hij begon zijn onderzoek in 2015, al vóór het Toeslagenschandaal, omdat hij zich zorgen maakte over het contact tussen overheid en burger. ‘In die tijd vond er veel digitalisering plaats, al dan niet als bezuinigingsmaatregel,’ zegt hij. ‘De dienstverlening van de overheid kwam steeds meer op afstand te staan. Veel balies verdwenen en burgers werden geacht zich te redden via hun pc. Dat was voor een grote groep niet haalbaar.’

Zelfredzaamheid als frame

In dezelfde periode ontstond het idee van de ‘zelfredzame burger’. In het proefschrift laat Van Rooij zien hoe zelfredzaamheid verwerd tot een frame dat van alles kon betekenen. ‘Zelfredzaamheid is een plastic woord; buigzaam, niet kapot te krijgen en breed toepasbaar.’ Van links tot rechts zetten partijen het plastic woord in, om de burger te emanciperen, bezuinigingen te legitimeren en om mantelzorg te herverpakken als ‘samenredzaamheid’. Zo werd een term die van alles kan betekenen vanzelf betekenisloos.

Spanningen wegmasseren

Eén hoofdstuk is gewijd aan het Toeslagenschandaal. Van Rooij benadrukt dat hij niet de ambitie heeft om te verklaren hoe het schandaal kon ontstaan. Zijn onderzoek richt zich op een beperkt onderdeel van de communicatie van de Belastingdienst, namelijk berichten op het intranet. Het gaat hem erom fenomenen te beschrijven die ook in anderen organisaties plaatsvinden op het moment dat er spanningen ontstaan. ‘De reflex bestaat om het in zo’n geval te snel eens te willen zijn,’ zegt hij. ‘Taal wordt dan gebruikt om spanningen weg te masseren. Waar dat gebeurt, kan een organisatie niet leren of aan oplossingen werken. De manier waarop het onderwerp wordt besproken leidt niet tot waardevolle inzichten, maar tot verergering van problemen. Er ontstaan tunnelvisies, waardoor andere signalen en stemmen niet doordringen. Terwijl je de spanningen juist zou moeten openbreken.’

Uit een analyse van gesprekken op het intranet van de Belastingdienst concludeert hij dat de discussie tussen medewerkers zich vernauwde. Ook dat is een proces dat vaker terugkomt als er spanningen ontstaan in organisaties. ‘Mensen praten minder over wat en waarom, en meer over wie; ze gaan zich bezighouden met hun identiteit.’ In het geval van de Belastingdienst zag hij dat medewerkers zich vasthielden aan hun identiteit als ‘werkvloer’, tegenover die van de bestuurders die niet naar hen niet zouden luisteren.

Het is waardevol om niet weg te rennen van verschillen, maar juist je best te blijven doen om te luisteren naar de wereld om je heen.

Gesloten systeem

De titel van het proefschrift, ‘luisteren naar ruis’, slaat op het gedeelte van communicatie dat niet vlekkeloos verloopt. ‘Er is altijd ruis de lijn. Het is waardevol om niet weg te rennen van verschillen, maar juist je best te blijven doen om te luisteren naar de wereld om je heen. Dat besef ontstaat meer, maar de overheid is een gesloten systeem dat moeite heeft om die omslag te maken.’

Zijn eigen beroepsgroep, de communicatieprofessionals, speelt daarin een grote rol. In de afgelopen jaren zag Van Rooij hoe de communicatiedeskundigen bij de overheid gewend raakten om communicatie als iets instrumenteels te zien. Tegelijkertijd ging de overheid steeds meer op hen leunen. ‘Beleidsproblemen proberen we te repareren met communicatie. Het toeslagenstelsel is bijvoorbeeld in de kern altijd problematisch geweest, omdat het te veel van burgers verwacht. Het idee was altijd: als we nu maar goed uitleggen dat ze op tijd gegevens insturen en veranderingen doorgeven, dan komt het goed. In zo’n geval wordt er stelselmatig te veel verwacht van communicatie.’

Proces organiseren

Aan de andere kant worden echte communicatieproblemen vaak voor beleidsproblemen aangezien. Als voorbeeld noemt hij de stikstofcrisis. ‘Toen bemiddelaar Remkes aan het werk ging, organiseerde hij in feite een nieuw, zorgvuldiger communicatieproces waarmee hij er in slaagde om heel veel spanning weg te nemen. Vervolgens kwam hij met hetzelfde voorstel als het kabinetsakkoord, maar opeens was er steun en lof.’ Overheidscommunicatie zou volgens Van Rooij minder moeten draaien om informatieoverdracht en meer om het organiseren van goede processen. ‘Niet blindstaren op de inhoud en de uitkomsten, maar een proces organiseren waarin mensen bereid zijn om erin mee te gaan. Begrijpen hoe die gesprekken werken en hoe ze bestuurders daarin goed kunnen begeleiden, zouden communicatiemensen meer tot hun taak kunnen rekenen.’

Zijn advies aan zijn collega’s is daarnaast om een stap terug te doen en bestuurders hun eigen verhaal te laten vertellen. Maar zitten bestuurders daar op te wachten? ‘Het liefst willen bestuurders dat de afdeling communicatie het overneemt, maar de paradox is dat mensen het onmiddellijk merken en voelen als er een communicatiespecialist de woorden heeft voorgekookt. Het is goed mogelijk om iemand te adviseren over een communicatielijn en diegene tegelijkertijd te stimuleren om dichtbij zichzelf te blijven. Vertel je eigen verhaal, met je eigen waarden en je eigen dilemma’s. Bestuurders zullen daar alleen maar waardering voor krijgen.’