Reorganisatie zonder kleerscheuren

Borsele zit midden in een forse reorganisatie. Reorganisaties leveren vaak een hoop gedoe op. In Borsele gaat het voorspoedig. Communicatie en betrokkenheid blijken kritische succesfactoren. ‘Zonder draagvlak is een reorganisatie gedoemd te mislukken.’

Twijfels

Dat stelt gemeentesecretaris Jack Jansen. Het zaadje voor de reorganisatie van Borsele werd geplant in 2017, door de toen recent aangetreden burgemeester Gerben Dijksterhuis. Na zijn eerste honderd dagen als burgemeester gaf hij een tussenstand van wat hem was opgevallen. Hij had zo zijn twijfels over de toekomstbestendigheid van de organisatie. Er werd externe hulp ingeschakeld die als het ware de thermometer in de ambtelijke organisatie stopte. De constatering van de burgemeester werd bevestigd: de organisatie was voor nu nog wel op orde, maar voor de middellange en lange termijn niet toekomstbestendig.

Van onderop

Jansen maakte, toen hij benoemd werd tot interim-gemeentesecretaris (hij was eerst afdelingshoofd ruimtelijke ontwikkeling), samen met het toenmalige management en de ondernemingsraad een plan van aanpak. ‘Van begin af aan heb ik de OR erbij betrokken. Als je zo’n traject begint en je wilt een goede verandering teweegbrengen dan moet je zorgen dat je inbreng van medewerkers hebt.’ Op basis van dat plan van aanpak werd BMC ingeschakeld om het veranderproces te ontwerpen en te begeleiden. BMC kwam niet met een blauwdruk, maar vond dat het ‘van onderop’ moest komen. Dat wilde de gemeente zelf ook. ‘We hebben twee werkgroepen vanuit de medewerkers ingericht. De ene moest zich bezighouden met de cultuur, zoals missie, visie en nieuwe kernwaarden. De andere richtte zich op de organisatiestructuur zelf.’ Iedereen kon zich aanmelden om aan een van de werkgroepen deel te nemen. ‘De animo was groot. Er reageerden meer mensen dan er plek was.’

Draagvlak

Jansen heeft veel aan de OR gehad. ‘De OR heeft er bijvoorbeeld telkens op gehamerd aan de communicatie met de medewerkers te denken, omdat dat voor het draagvlak van het veranderingsproces ongelooflijk belangrijk is. Je moet iedereen meenemen.’ Naast het concreet betrekken van de medewerkers via de twee werkgroepen, werden en worden regelmatig plenaire bijpraatsessies georganiseerd. Op intranet wordt iedereen met berichten en vlogs op de hoogte gehouden. ‘Ook in kleinere groepen wordt over de verandering gepraat, zodat er meer discussie mogelijk is.’

Geen gedwongen ontslagen

Uiteindelijk werd besloten om de directie en het middenmanagement te schrappen, en in de plaats daarvan vier domeinmanagers te benoemen: op dienstverlening, bedrijfsvoering, samenleving en op ruimte. De gemeentesecretaris zou echt aan het hoofd van de organisatie komen te staan en de linking pin tussen bestuur en organisatie worden. Dat was voorheen niet het geval. ‘Er was geen kapitein op het schip.’ De afdelingshoofden werden boventallig verklaard; die laag werd eruit gesneden. Er werden teams gevormd die weliswaar allemaal een coördinator kregen, maar dat is geen leidinggevende functie. ‘Uitgangspunt was dat er geen gedwongen ontslagen zouden vallen, maar elke leidinggevende was zijn functie kwijt en moest dus solliciteren.’

Shufflefase

‘We zitten nu volop in de shufflefase’, vertelt Jansen. Iedereen weet inmiddels wat zijn of haar nieuwe plek is. Figuurlijk − in welk team − en letterlijk − waar in het gebouw. Aan alle teams worden workshops gegeven, als teambuilding zeg maar. Er wordt scholing geboden, omdat er meer dan voorheen zelfstandigheid van werken in de organisatie wordt doorgevoerd. Aan het einde van het jaar moet het hele traject zijn afgerond.

Geen botsende ego’s

‘Het is een bijzonder proces geweest’, vindt Saskia Jansen die het afgelopen jaar als verandermanager in Borsele aan de slag is geweest. ‘Het bijzondere in dit proces is dat ik geen enkele keer tegen ego’s ben gebotst.’ Dat kom je niet vaak in reorganiserend Nederland tegen, wil ze maar zeggen. ‘Deze relatief kleine gemeente heeft in hoog tempo en in goede sfeer haar reorganisatie doorgevoerd. Waar ik in diverse gemeenten de ene na de andere bestuurder of leidinggevende zie sneuvelen, blijft de rek en de gunfactor hier continu goed.’

Lastige momenten

Maar het was ook geen sprookje, tekent Jansen daarbij aan, want er waren ook lastige momenten. ‘Zo ging de selectie van de leidinggevenden niet zo vlot en de OR ging op zijn strepen staan omdat hij zich te veel voelde opgejaagd.’ De OR heeft inderdaad wel eens op de rem getrapt, stelt de OR. ‘En dat doen we nog wel eens.’ Jansen beseft dat het veel is. ‘Niet iedereen gaat in een keer mee, maar het hele traject overziend kijk ik terug op een soepele reorganisatie. Ik heb geen tegenwerking gehad. We verschilden wel van mening, maar dat mag.’ Ook de OR is best tevreden.

Mislukken

Maar de klus is nog niet geklaard, beseft Jansen. Negen van de tien verandertrajecten mislukken in Nederland. Daar zit wat Jansen betreft Borsele niet bij. ‘Ze mislukken omdat de werkvloer niet wordt meegenomen en er onvoldoende wordt gecommuniceerd over de voortgang en de nog te nemen stappen in het proces. Wij hebben heel bewust de werkvloer er wel bij betrokken.’

Lees het hele artikel in Binnenlands Bestuur nummer 5 van deze week (inlog).