of 61441 LinkedIn

Leiderschap draait om liefde geven

Organisaties kunnen niet zonder liefde op het werk. Het maakt dat mensen in hun werk gaan groeien en bloeien, vindt Lidewey van der Sluis.

Organisaties kunnen niet zonder liefde op het werk. Het maakt dat mensen in hun werk gaan groeien en bloeien, vindt Lidewey van der Sluis, econoom en hoogleraar strategisch talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit.

Als econoom is zij gefascineerd door gedragsaspecten. Binnen organisaties wordt door afdelingen Personeel & Organisatie gebruikgemaakt van het zogeheten AMO-model, een afkorting van abilities, motivation en opportunities. Van der Sluis heeft dat model in het kader van talent­management uitgebreid met achteraan de ‘R’ van ‘relationeel’. ‘Het AMO-model gaat ervan uit dat mensen in organisaties zich ontwikkelen als zij daar de kans voor krijgen. Vergelijk het met de bekende branddriehoek uit de scheikunde. Voor vuur zijn de drie voorwaardelijke factoren: brandstof, zuurstof en ontbrandingstemperatuur. Ik ontdekte er nog een vierde element nodig is bij talentontwikkeling: de relatie, emotie, liefde’, aldus Van der Sluis.

Compassie
Achteraf zegt ze niet te begrijpen waarom dat niet eerder werd gezien. ‘Want dat de kracht van liefde allesomvattend is, weten we al eeuwen. ‘R’ is het element dat maakt dat mensen in hun werk gaan groeien en bloeien. Het staat voor agapè, gunnende liefde, compassie, de ander in het licht willen zetten. Zien ze je staan en zitten?’, legt ze uit. ‘Medewerkers hebben een podium nodig om te kunnen shinen. En de belichting moet zodanig zijn dat ze optimaal tot hun recht kunnen komen.’ Leidinggevenden moeten daar oog voor hebben, ze moeten anders gezegd liefde kunnen geven, aldus de hoogleraar. ‘Leiderschapsstijl en organisatiecultuur bepalen in grote mate of medewerkers tot bloei komen.’

Top-down
Bureaucratieën zijn echter vanouds top-down organisatiestructuren waar relaties juist niet persoonlijk zijn. Hebben zulke organisatievormen hun langste tijd gehad? ‘We zitten midden in een transitie, met een kanteling van verticale denkbeelden naar horizontale. Maar in veel organisaties domineert nog een traditioneel patroon, met bovenaan de top van de organisatie. Daaronder directeuren, managers, teamleiders en werknemers – als een soort metselwerk. Maar mensen zijn niet als piramides in elkaar te metselen. Bovendien vergt de nieuwe tijd van organisaties dat die meebewegen en mee-ademen met de omgeving. Loopbanen waarvoor geldt the only way is up – dat een zeer goede accountant of politieagent de baas wordt van andere accountants of politieagenten – zijn achterhaald. Dat ontneemt de maatschappij goede accountants en politieagenten en creëert vaak slechte managers. Dit besef pleit voor een cultuur waarin een politieagent gewoon een goede politieagent mag blijven en daar ook voor wordt gewaardeerd’, antwoordt Van der Sluis.

Wij-gevoel
Gelukkig denken organisaties volgens haar na over het hoe het beter kan en hoe je mensen zodanig kunt opstellen en laten samenwerken, dat niet alleen de organisatie in haar geheel, maar ook individuen er beter van worden. ‘In dat nieuwe denken worden organisaties aangeduid als een holocratie. “Holos” betekent in het Grieks  “geheel, eenheid”. Medewerkers zijn onderdeel van een geheel, vanuit een wij-gevoel. Ze vertrouwen op elkaar en geloven in wat ze doen en dragen ieder op hun eigen wijze verantwoordelijkheid voor het eindresultaat van het geheel.’

Lees het volledige artikel in Binnenlands Bestuur nr. 5 van deze week (inlog)

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Vacatures

Van onze partners

Mystery Burger: de podcast

Even genoeg naar uw scherm gestaard?  Beluister vanaf nu de columns van de Mystery Burger als podcast!