of 59221 LinkedIn

‘Bestuurder moet actief meedoen’

Het thema van ‘Kompas 2017’ was: ‘Beste bestuurders… staan aan wal?’. Dit refereert aan een opvatting die momenteel populair is. Namelijk dat ‘de participerende burger’ zelf verantwoordelijk en ‘zelfredzaam’ moet zijn, óók als het de lokale politiek betreft. ‘De burger’ neemt steeds meer over. ‘De overheid’ trekt zich terug. En dus hoort ‘de bestuurder’ op afstand te staan. Wat in zo’n context de ‘nieuwe competenties’ van de bestuurder zouden moeten zijn, lijkt dan niet zo moeilijk. Het antwoord staat al vast. Hij moet vooral leren ‘loslaten’. Maar zo ziet Aardema het niet, schrijft hij in een essay in Binnenlands Bestuur.

Wat vraagt een zich terugtrekkende overheid van bestuurders? Moeten die zoveel mogelijk leren loslaten? Juist niet, vindt Harrie Aardema. Op de nieuwjaarsbijeenkomst ‘Kompas 2017’ die Binnenlands Bestuur deze week organiseerde, hield de organisatieadviseur een pleidooi voor een veel meer betrokken bestuurdersrol.  

Het thema van ‘Kompas 2017’ was: ‘Beste bestuurders… staan aan wal?’. Dit refereert aan een opvatting die momenteel populair is. Namelijk dat ‘de participerende burger’ zelf verantwoordelijk en ‘zelfredzaam’ moet zijn, óók als het de lokale politiek betreft. ‘De burger’ neemt steeds meer over. ‘De overheid’ trekt zich terug. En dus hoort ‘de bestuurder’ op afstand te staan. Wat in zo’n context de ‘nieuwe competenties’ van de bestuurder zouden moeten zijn, lijkt dan niet zo moeilijk. Het antwoord staat al vast. Hij moet vooral leren ‘loslaten’. Maar zo ziet Aardema het niet, schrijft hij in een essay in Binnenlands Bestuur.

Nieuwe denken
‘Ik ben ook best enthousiast over dit ‘nieuwe denken’, maar het is wel wat in de theorie ‘de bovenstroom’ wordt genoemd. Dat is de nu geldende gedragsnorm. Hoe het hoort en moet. Het is de uitwerking van de ‘participatiesamenleving’ die in de Troonrede van 2013 nieuw leven kreeg ingeblazen en toen vrij algemeen werd omarmd als mogelijke uitweg uit de economische crisis. En het sloot mooi aan bij een beweging die zowel vanuit de theorie als in de praktijk al een tijdje aan het oprukken was. Bingo dus!’ aldus Aardema.

Intussen is echter uit allerlei onderzoeken duidelijk geworden dat wat de bovenstroom voorschrijft niet zomaar werkelijkheid wordt. ‘Ook al maken we elkaar vandaag enthousiast, morgen gaat het op de werkvloer toch weer zoals het gaat. We weten nu dat het geheim van het daadwerkelijk veranderen zit in wat we in ‘de onderstroom’ aan het doen zijn. Dat is wat er allemaal aan ten grondslag ligt aan de ‘waan van de dag’: onze belangen, affiniteiten, overtuigingen, emoties, enzovoort. In die onderstroom is óók altijd al van alles aan het veranderen. Soms in dezelfde richting, maar soms zelfs ook wel in omgekeerde richting.’ Daarom kiest hij voor de stelling dat we geen ‘bestuurder aan de wal’ nodig hebben, maar een ‘participerende bestuurder’.

Volop meedoen
De ‘participerende bestuurder’ is een bestuurder die zich niet aan de wal laat zetten, maar die een actieve bijdrage levert aan de veranderingen die zich voltrekken. Het vermogen om mensen mee te nemen in de nieuwe richting. ‘Het systeem’ ter discussie stellen. ‘Out of the box’ denken en doen. Bestaande patronen en routines doorbreken. Dat kan volgens hem alleen door zelf volop mee te doen aan het spel en door het goede voorbeeld te geven. ‘Door bijvoorbeeld mensen bij elkaar te brengen (te ‘verbinden’). Door het niet al van bovenaf en bij voorbaat allemaal beter te weten. Door initiatiefnemer, organisator, boegbeeld en aanspreekpunt te zijn van ad hoc-teams die aan ‘opgaven van buiten’ werken. Teams waarin niet alleen ambtenaren hoeven te zitten, het kunnen ook burgers en andere organisaties zijn.’

Imagoprobleem
Maar in dergelijke hybride samenwerkingsvormen die dan kunnen ontstaan ziet hij soms toch bestuurders – en ook ambtenaren – het hoogste woord hebben. En niet de burgers. ‘En ik meen bij veel van die burgers een wantrouwen te bespeuren of de zaak stiekem niet al beklonken is’, constateert Aardema. Verder valt hem op dat we tegenwoordig in ons enthousiasme van alles zeggen en opschrijven over ‘vertrouwen’. ‘Tegelijkertijd laten we dat als overheid stelselmatig vergezeld gaan van gedetailleerde regelgeving en veel formulieren, contracten, controles en administratieve verplichtingen. Dat is een motie van wantrouwen naar de samenleving! Andersom vertrouwt de burger de bestuurders dan natuurlijk ook niet: bestuurders zijn vooral ‘egotrippers’ en ‘zakkenvullers’. Vanuit het verleden heeft de overheid een hardnekkig imagoprobleem opgebouwd, dat tot op zekere hoogte helaas nog dagelijks bevestigd wordt. We zien veel burgers dan ook denken en uitspreken dat die participatiesamenleving een bezuinigingsmaatregel is. En dat ze er ook geen vertrouwen in hebben dat de buurman voortaan over hen mag beslissen.

Onbehouwen opstelling
Zulke voorbeelden laten een onderstroom zien waarin de bestuurder niet zonder meer wordt vertrouwd en niet zonder meer mag meedoen. ‘Het systeem’ ziet hem blijkbaar inderdaad het liefst aan de wal staan. Dat kan voor bestuurders voelen als tegen de stroom in zwemmen. We zien bestuurders daar soms onhandig mee omgaan. Bijvoorbeeld door op eigen houtje opdrachten te geven aan ambtenaren (‘diep sturen’). Of door zich terug te trekken op hun autoriteit. Of zich onbehouwen op te stellen. Of zich naar de mond te laten praten.

Zelfgenoegzaamheid valkuil
Als kenmerken van de ‘nieuwe rol’ ziet Aardema: mensen bij elkaar brengen, ze empoweren en de credits geven, hun verschillen respecteren en benutten, bottom-up werken, met kleine stapjes, werkende weg. En bovenal dus: zelf méédoen aan het spel. Op een wijze die als passend wordt ervaren. Die toegevoegde waarde heeft.’

Maar ook in de nieuwe tijd blijft de bestuurder volgens Aardema uiteindelijk zelf zijn grootste risicofactor. Het vermogen om de nieuwe stijl en rol waar te maken vindt zijn begrenzing in de eigen mate van geldingsdrang en zelfgenoegzaamheid. ‘Tegelijk zien we dat de meeste bestuurders momenteel stevig werken aan zichzelf. Bijvoorbeeld door training, intervisie en – vooral – ‘learning by doing’. Vaak met behulp van een coach die hen leert persoonlijke feedback te organiseren en te experimenteren met hun eigen rol. En dat past dan weer helemaal bij het nieuwe denken!’

Lees het volledige essay in Binnenlands Bestuur nr. 2 van deze week (inlog)

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.