Rijk denkt geleerd te hebben van P-Direkt

Het Rijk heeft zelf flinke steken laten vallen bij P-Direkt maar heeft zijn les geleerd, aldus een interne evaluatie. De commissie second opinion betwijfelt dat.

De hand wordt diep in eigen boezem gestoken in ‘Lessons Learned van de oprichting van P-Direkt’. De opdrachtgever (de verantwoordelijk directeur bij Binnenlandse Zaken) en de departementen waren te veel uit het oog verloren dat P-Direkt een integraal onderdeel moest zijn van de herinrichting van de ‘HR-kolom’.

Omdat de ‘scope’ van P-Direkt was verengd tot personeelsregistratie en salarisverwerking werd een onnatuurlijke knip gemaakt in de processen. Men ging ‘te rigide om met de vastgestelde ambitie’. Gebrek aan communicatie zorgde voor gebrek aan draagvlak. De aandacht voor de ICT en de leverancier ging ten koste van de aandacht voor de departementen, het management en de werknemers.

Bovendien werd de reële planning ondergeschikt gemaakt aan de wenselijke planning waardoor planningen niet gehaald werden. De combinatie van gevraagde deskundigheid en de eis dat de leverancier voorfinancierde bij de aanbesteding maakte dat er maar twee kandidaten overbleven.

Vervolgens werd een prestatiecontract opgesteld dat ‘perverse effecten’ had. De fixed price zorgde ervoor dat de leverancier met de goedkoopste in plaats van de beste oplossingen kwam. Tijdens de eerste fase van de uitvoering was er te weinig kennis aan de kant van de opdrachtgever waardoor het bijvoorbeeld mogelijk was dat het bij een aantal departementen in gebruik zijnde doe-het-zelfpakket Emplaza werd afgeserveerd als niet goed en niet toekomstvast ten gunste van IBM’s eigen Websphere.

Ook met de ‘governance’ was veel mis. Een deel van de departementen zag P-Direkt als iets van Binnenlandse Zaken. De verdeling van verantwoordelijkheden tussen P-Direkt, ILC en de ministeries was ‘diffuus’.

De opdrachtgever heeft de zwaarte van het opdrachtgeverschap onderschat. Op de departementen zelf had een te kleine kring ‘actuele feitelijke informatie’. Op strategisch niveau waren de plaatsvervangend Secretarissen-Generaal verantwoordelijk en op tactisch niveau de Algemeen Projectleider. Dat was echter nooit een directeur P&O terwijl de operatie grotendeels op zijn terrein plaatsvond.

De commissie second-opinion (CSO) onderschrijft grotendeels de conclusies, evenals de goede voornemens. De commissie meent echter dat nog niet alle ‘lessons learned’ zijn. De opdrachtgever gaat er volgens de CSO ten onrechte vanuit dat binnen de rijksdienst een concernbreed project kan worden gerealiseerd, terwijl het Rijk geen concern is en het ontbreekt aan concernbrede bevoegdheden. (Peter Lievense)